Supply Chain Management

„Wie schaffen wir es, stets das Optimum zwischen Beständen, Durchlaufzeiten, Reaktions- und Lieferfähigkeit sowie Kosten zu erreichen?" Diese Frage steht häufig im Mittelpunkt, wenn Entscheider im Unternehmen ihre Supply Chain optimieren wollen. Um sicherzustellen, dass Ihre Lieferkette eine fortwährende Quelle für Wettbewerbsvorteile ist, haben wir das Beratungsangebot von HÖVELER HOLZMANN CONSULTING entlang des Supply Chain Management Integration Framework strukturiert. Dieses wird dem Anspruch einer ganzheitlichen Betrachtung der Supply Chain und des Supply Chain Managements einer Unternehmung gerecht und gliedert sich in vier Hierarchieebenen: Strategische, Taktische, Operative und Befähigungs-Ebene. Jede dieser Ebenen setzt sich aus mehreren Aufgabengebieten zusammen, anhand welcher strukturiert Leistungspotenziale identifiziert und ausgeschöpft werden können.

Erhöhung der Wertschöpfung durch intelligentes Supply Chain Management

Supply Chain Configuration

SCM Pyramide

Eine Supply Chain ist idealerweise eng mit der Unternehmensstrategie verzahnt. Jede Anpassung und Entscheidung in diesem Bereich hat aufgrund der meist hohen Fixkostenanteile langfristige Auswirkungen auf den Erfolg des gesamten Unternehmens. Aktuelle Situationen und neue Herausforderungen stehen dabei oftmals historisch gewachsenen Strukturen des Unternehmens entgegen. Wir helfen Ihnen, bestehende Strukturen zu hinterfragen, Produktions- und Lagerstandorte bestmöglich zu positionieren, Zuliefer- und Distributionsnetzwerke zu optimieren und Ihre Supply Chain auf die Bedürfnisse Ihres Unternehmens abzustimmen, damit Sie den richtigen Mix aus Flexibilität und Kosteneffizienz finden und umsetzen können. Wir unterstützen Sie im Rahmen der Supply Chain Configuration beispielsweise bei folgenden Themen:

  • Optimierung der Anzahl der Lagerstandorte / Zentralisierung vs. Dezentralisierung
  • Bestimmung von Lage und Größe von Lagerstandorten
  • Zuordnung von Sortimenten zu Produktions- und Lagerstandorten
  • Make-or-Buy-Entscheidungen (Insourcing vs. Outsourcing)
  • Auswahl von Verkehrsträgern
  • Aufbau von Inbound-Logistik-Strukturen
  • Kundenzufriedenheit und Sicherheit: Eine optimal auf Kundenbedürfnisse und Marktsituation abgestimmte Supply Chain Konfiguration hat einen erheblichen positiven Einfluss auf die Bestellvorlaufzeiten, Warenverfügbarkeit, Lieferzuverlässigkeit sowie Liefertreue. In Summe kann dadurch die Kundenzufriedenheit deutlich gesteigert werden.
  • Gewinnsteigerung: Die Neukonfiguration der Supply Chain zieht eine Steigerung des Gewinns durch die Reduzierung zahlreicher Kostenpositionen des Unternehmens nach sich:
    • Geringerer Materialaufwand aufgrund geringerer Abschriften
    • Geringere Personalkosten
    • Geringere Transport- und Lagerkosten
    • Geringerer Zinsaufwand
  • Mehr Liquidität: Schließlich führt eine optimierte Supply Chain Konfiguration auch zu einer höheren Liquidität im Unternehmen. Beispielsweise können gebundene Finanzmittel im Zuge von Bestandsoptimierungen freigesetzt werden und effiziente Lager- und Transportstrukturen aufgebaut werden.

Die strategischen Supply Chain Themen sind je nach Unternehmen sehr unterschiedlich. Bei der Neukonfiguration Ihrer Supply Chain stimmen wir die Vorgehensweise individuell auf Ihr Unternehmen und Ihre Herausforderungen ab. Generell durchläuft ein Projekt drei Schritte: In einer Ist-Analyse wird zunächst die aktuelle Konfiguration Ihrer Supply Chain geprüft. Darauf basierend erfolgt die Ausarbeitung eines optimalen Soll-Konzepts für die Zukunft sowie die Abstimmung dafür notwendiger Maßnahmen. Die Umsetzung der Maßnahmen erfolgt je nach Umfang zeitversetzt oder parallel.

Sprechen Sie uns an: Gerne nennen wir Ihnen Referenzgeber, die Sie von unserer Arbeitsweise überzeugen werden.

Sie erreichen uns unter +49 211 - 56 38 75 - 0 oder per Email: info@get-your-addresses-elsewhere.hoeveler-holzmann.com.

Supply Chain Organization

SCM Pyramide

In der organisatorischen Ausgestaltung des Supply Chain Managements sowie dessen Einbindung in das Unternehmen bestehen bei vielen Firmen erhebliche Effektivitäts-Potenziale. Eine angemessene SCM-Organisation kann jedoch vielmals die nächste Stufe in der gesamthaften Optimierung der Supply Chain ermöglichen. Anhand folgender Kriterien können verschiedene Organisationsvarianten zur Verankerung des Supply Chain Managements abgegrenzt werden:

  • Formalisierung: Ausmaß mit dem organisatorische Regeln sowie die Leistungserbringung einzelner Einheiten schriftlich festgehalten sind
  • Zentralisierung: Verteilung der Entscheidungsautorität im Unternehmen (zentrales vs. dezentrales Treffen von Entscheidungen)
  • Hierarchie: Anordnung einer organisatorischen Einheit im Organigramm der Firma (Geschäftsführungslevel vs. nachgelagerte Ebenen)

Auf Basis dieser Kriterien lassen sich maßgeschneiderte Organisationslösungen in Abhängigkeit der spezifischen Ansprüche eines Unternehmens entwickeln. Diese gestalten sich je nach Entwicklungs- und Leistungsstand sowie den jeweiligen Möglichkeiten innerhalb des Unternehmens unterschiedlich. Wir unterstützen Sie dabei, die Ablauf- und Aufbauorganisation Ihrer Supply Chain optimal zu konzeptionieren und in Ihr Unternehmen einzubinden, um Leistungspotenziale bestmöglich auszuschöpfen.

  • Kundenzufriedenheit: Eine optimal auf die Unternehmenssituation zugeschnittene SCM-Organisation ermöglicht höchst effiziente Geschäftsabläufe. Aufgrund klar definierter Organisationsstrukturen in allen Bereichen kann flexibel und zuverlässig auf Kundenwünsche reagiert und die Kundenzufriedenheit somit gesteigert werden.
  • Sicherheit: Durch die eindeutige Zuweisung von Verantwortlichkeiten in Bezug auf SCM-Aktivitäten wird Transparenz und damit Sicherheit geschaffen, da Aufgaben zuverlässiger und effizienter erledigt werden. Außerdem wird hierdurch eine verursachungsgerechte Leistungsmessung ermöglicht.
  • Gewinnsteigerung: Durch die optimierten und damit schnelleren Geschäftsabläufe im SCM können personelle und maschinelle Kapazitäten effektiver eingesetzt werden. So können zusätzliche Aufträge angenommen werden, wodurch der Umsatz gesteigert wird. Gleichzeitig führt die erhöhte Effizienz der Geschäftsprozesse zu Kosteneinsparungen. In Summe können Gewinne somit erheblich gesteigert werden.

Bei der optimalen Einbindung der SCM-Abteilung in die Organisation gehen wir in vier Schritten vor:

  1. Abgrenzung des Untersuchungsumfangs und Abstimmung des Vorgehens: Zunächst werden die Projektziele abgestimmt sowie die projektrelevanten Abteilungen und Prozesse definiert. Zusätzlich werden Interviewpartner für die Befragung zum Unternehmensstatus ausgewählt und die Projektorganisation und -kommunikation abgestimmt.
  2. Analyse und Bewertung der Ist-Situation: Im zweiten Schritt werden mittels Interviews die Stärken und Schwächen der jeweils aktuellen Ablauf- und Aufbauorganisation des Unternehmens ermittelt. Zusätzlich erfolgt ein Benchmarking des Organisationsstatus gegen geeignete Unternehmen. Darauf aufbauend werden Ansatzpunkte für eine Optimierung identifiziert und priorisiert.
  3. Ableitung organisatorischer Optionen und Empfehlungen: Aus den Ergebnissen des zweiten Schrittes werden geeignete organisatorische Optionen und Empfehlungen abgeleitet. Außerdem werden sowohl die neue Aufbauorganisation sowie grob die damit verbundenen zu konzipierenden Prozesse definiert.
  4. Konzeption abgestimmter Maßnahmen: Im letzten Schritt werden ausgewählte Soll-Prozesse anhand der neuen Aufbauorganisation im Detail konzeptioniert und abgestimmt.

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Sales & Operations Planning (S&OP)

SCM Pyramide

Sales & Operations Planning (S&OP) ist ein aus den USA stammendes Management-Instrumentarium, das die wichtigsten Bereiche eines Unternehmens kooperativ zusammenbringt, um eine gemeinsame Entscheidungsbasis herzustellen. Das Ziel ist, die Produktions- und Einkaufsplanung mit der Unternehmens- und Absatzplanung optimal abzustimmen. Dazu gehört besonders eine übergreifende Finanzplanung. Leistungsdefizite der Supply Chain, die aus wenig akkuraten, veralteten und sich häufig ändernden Absatz-, Produktions- und Einkaufsplänen resultieren, können durch den Einsatz von S&OP gar nicht erst entstehen. So können Herausforderungen wie schwierig zu prognostizierende Absatzmengen, hohe Preisvolatilitäten auf Verkaufs- und Einkaufsseite, Ressourcenengpässe und hohe Fixkostenanteile besser begegnet werden.

Die Einführung kostenintensiver Softwarelösungen ist im Regelfall nicht erforderlich. Zielsetzungen der Einführung integrierter S&OP-Prozesse sind im Wesentlichen:

  • das gesamte, im Unternehmen und darüber hinaus zur Verfügung stehende Wissen in die Planung zu integrieren,
  • unterschiedliche und teilweise konfliktäre Zielsetzungen zu berücksichtigen und zu gewichten,
  • schlüssige und stabile Pläne mit hohen Prognosegüten zu erstellen, die in Einklang mit der Unternehmens- und der Finanzplanung stehen,
  • die Planungsergebnisse in Echtzeit allen relevanten Funktionen zur Verfügung zu stellen,
  • durch Integration von Kunden und Lieferanten den Bullwhip-Effect (Peitscheneffekt) zu verringern.
  • Kundenzufriedenheit und Sicherheit: Zuverlässige Forecasts begünstigen eine reibungslose Produktionsplanung und -durchführung, was zu erheblich geringerem Planungsrisiko führt.
  • Umsatzsteigerung: Zufriedene Kunden erhöhen ihr Auftragsvolumen und „lost sales“ verringern sich, da „out-of-stock“-Situation seltener auftreten.
  • Gewinnsteigerung: Integrierte Planungsprozesse führen zu geringeren Bestandskosten, zu weniger Fehlern und zu weniger Plannervosität. Insgesamt verlaufen die Produktionsprozesse deutlich ruhiger. Kurzfristige Umplanungen werden seltener. All diese Effekte beeinflussen viele Aufwandspositionen der Gewinn- und Verlustrechnung positiv. In Summe können somit Kosten deutlich reduziert werden.

Die Einführung von S&OP erfolgt in drei Schritten:

  1. Analyse der Ist-Situation: Im ersten Schritt wird die aktuelle Unternehmenspraxis im Bereich der Absatz- und Produktionsplanung auf Basis von Interviews und Workshops, Datenanalysen und vorhandenen Prozess- und Ablaufbeschreibungen aufgenommen und bewertet. Hierbei spielen quantitative Aspekte wie Prognosegüten und Plannervosität als auch qualitative Aspekte wie der Grad der Kooperation der Abteilungen im Planungsprozess eine Rolle.
  2. Definition und Abstimmung verbindlicher Prozesse: In einem zweiten Schritt werden dann die zukünftigen S&OP Prozesse gemeinsam mit allen relevanten Fachabteilungen definiert. Dabei greifen wir auf Best Practices für Prozesse und Abläufe, Rollen, Meeting-Strukturen und Kennzahlensysteme zurück. Die zukünftigen Abläufe werden im Abgleich mit Best Practice, zusammen mit der entsprechenden organisatorischen Verankerung und der jeweiligen IT-Unterstützung pro Prozessschritt detailliert festlegt. Zentraler Meilenstein zum Ende dieses Schrittes ist die verbindliche Abstimmung der neuen Prozesse.
  3. Implementierung der neuen Prozesse und Nachsorge: Kernherausforderung in der Umsetzungsphase ist es, den Wandel nachhaltig zu gestalten und alle involvierten Mitarbeiter von der Notwendigkeit der neuen Prozesse zu überzeugen. Dieses unterstützen wir durch umfassende Trainingsprogramme, begleitete Testdurchläufe, einem Coaching des Echtstarts sowie durch ein begleitendes Umsetzungsmonitoring.

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Inventory Management

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Lagerbestände sind grundsätzlich mit Kosten verbunden. Gleichzeitig sind Bestände häufig notwendig, um sich gegen Risiken im Beschaffungsprozess sowie schwankende Nachfragemengen abzusichern. Ein systematisches Bestandsmanagement mit klar definierten Regeln, wie z.B. Lagerreichweiten, ist daher zwingend notwendig, um den Trade-off zwischen Kosten und Reaktionsfähigkeit optimal zu managen.

Um dies zu gewährleisten, sollte ein möglichst hoher Ziel-Servicegrad mit möglichst niedrigen Beständen erreicht werden. Zum einen lässt sich hierdurch eine hohe Liefertreue realisieren. Zum anderen führt die erzielte Reduzierung des Umlaufvermögens (Working Capital) zu einer Freisetzung zusätzlicher finanzieller Mittel, wodurch sich Liquidität und Rentabilität verbessern. Zu diesem Zweck wird eine Erhöhung des Lagerumschlags (Days Inventory Outstanding – DIO) angestrebt. Lagerbestände werden bei kurzem DIO schneller gedreht und sind somit kürzer als Kapital im Unternehmen gebunden. Folglich bestehen die zentralen Herausforderungen des Bestandsmanagements darin, Sicherheitsbestände in der optimalen Höhe am richtigen Ort der Supply Chain zu positionieren. Darüber hinaus ist es essentiell, rein kurzfristige Effekte zu vermeiden und auf Basis von nachhaltig optimierten Prozessen und Abläufen zu einer langfristigen Stabilisierung der Liefertreue und Reduzierung der Bestände zu kommen.

  • Liquidität: Eine Optimierung der Bestände im Unternehmen bringt in erster Linie eine signifikante Freisetzung von Liquidität. Diese zusätzliche Liquidität steht dann beispielsweise für Wachstums- oder Effizienzsteigerungsprojekte zur Verfügung oder kann alternativ zur Reduzierung von Bankverbindlichkeiten eingesetzt werden.
  • Gewinnsteigerung: Die freigesetzte Liquidität führt direkt zu einer Reduzierung des Zinsaufwands, wenn diese Mittel zur Reduzierung von Bankverbindlichkeiten eingesetzt werden. Darüber hinaus haben optimierte Bestände positive Auswirkungen auf viele weitere Kosten- und Erlöspositionen der GuV, z.B.:
    • Umsatzsteigerung durch verbesserte Lieferfähigkeit
    • Geringerer Materialaufwand durch geringere Artikel-Obsoleszenz und Verschrottungskosten
    • Geringerer Verwaltungsaufwand durch weniger Fehler
    • Geringere Lagerkosten durch geringere Lagerkapazitätsanforderungen
  • Schneller Payback: Bereits eine moderate Bestandsreduzierung reicht zur Amortisierung eines Projektes innerhalb kurzer Zeit aus.

Die Optimierung der Bestände erfolgt in drei Schritten:

  1. Analyse der Ist-Situation: Im ersten Schritt werden die aktuellen Prozesse und Strukturen auf ihr Optimierungspotenzial hin untersucht, um schnell mögliche Verbesserungspotenziale aufzudecken. Von besonderer Bedeutung sind in dieser Phase Benchmarks und Checklisten:

    • Ein Vergleich des Unternehmens mit anderen Unternehmen derselben Branche kann schnell zu ersten Erkenntnissen führen. Hierbei ist es von Vorteil, dass die meisten der erforderlichen Informationen in den Unternehmensabschlüssen zu finden und daher häufig frei zugänglich sind. Benchmarks ergeben aber nie mehr als erste Indikationen.
    • Zur detaillierten Bestimmung des Potenzials wird neben Interviews und Datenanalysen vor allem auf Checklisten zurückgegriffen, auf Basis derer aktuelle Prozesse mit Best Practices verglichen werden.

  2. Konzeptentwicklung: In der zweiten Projektphase werden Prozesse und Abläufe neu gestaltet und die notwendigen Maßnahmen (z.B. Zielreichweiten) ausgearbeitet. Zusätzlich wird ein detaillierter Umsetzungsplan zur Gestaltung neuer Abläufe/Prozesse erstellt.
  3. Umsetzung: Viele Bestandsoptimierungsprojekte erzielen nur einen temporären Erfolg, denn nach einiger Zeit befindet sich der Bestand wieder auf dem ursprünglichen Niveau. In der Umsetzungsphase legen wir daher einen besonderen Fokus auf den nachhaltigen Umsetzungserfolg. Neue Abläufe müssen bei den Mitarbeitern fest verankert und von ihnen verinnerlicht werden. Die Steuerung der Umsetzung erfolgt über ein ganzheitliches Projektmanagement und über ein regelmäßiges Reporting der wesentlichen Bestands-Leistungskennzahlen.

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Inbound/Outbound Logistics

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In vielen Branchen stellen die Kosten für Transport und Logistik eine der wichtigsten Kostenpositionen dar. Ein Kostenanteil von 10% und mehr an den Gesamtkosten ist keine Seltenheit. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, bei diesen Kostenpositionen „auf dem Punkt“ zu sein. Gleichzeitig herrscht in vielen Bereichen des Speditionsmarktes ein intensiver Wettbewerb: Ideale Voraussetzungen, um über professionelle und strukturierte Ausschreibungen Preise und Konditionen nachhaltig zu reduzieren, ohne dabei Qualitäts- und Serviceaspekte zu vernachlässigen. Ein besonderes Augenmerk gilt dabei der Make-or-Buy-Entscheidung, da speziell bei der Lagerung in vielen Unternehmen ein hoher Anteil an Eigenfertigung zu beobachten ist und hier vielfach Effizienzreserven durch Outsourcing gehoben werden können.

  • Gewinnsteigerung: Als Ergebnis unserer Transport- und Logistikausschreibungen stehen im Regelfall signifikante Einsparungen, oftmals im zweistelligen Prozentbereich.
  • Flexibilität: Die Erhöhung der Flexibilität ist ein weiteres positives Ergebnis der Transport- und Logistikausschreibungen. So können im Rahmen eines Outsourcings Fixkosten durch variable Kosten ersetzt werden. Auch im Transportbereich erhöhen Ausschreibungen die Flexibilität, da neue, leistungsstarke Lieferanten identifiziert und Volumina auch unter Flexibilitätsaspekten neu verteilt werden können.

Komplexe Logistikausschreibungen folgen einem fünfstufigen Ansatz:

  1. Ist-Analyse und Konzepterstellung: Zu Beginn eines Projektes wird zunächst das Potenzial grob quantifiziert. Hier können sowohl im Transport- als auch im Lagerbereich Benchmarks gut eingesetzt werden. Insbesondere bei Out- und Insourcing-Entscheidungen ist zusätzlich ein Grobkonzept für den zukünftigen Betrieb zu entwickeln.
  2. Vorauswahl: Für die Vorauswahl möglicher Anbieter wird eine sogenannte Lieferantenselbstauskunft (RFI = Request for Information) eingesetzt. Entscheidend ist es hier, möglichst viele Bieter in den Prozess einzubeziehen und gleichzeitig den Fragebogen nicht zu umfangreich zu gestalten, sodass möglichst viele potenzielle Lieferanten eine Selbstauskunft abgeben.
  3. Ausschreibung: Die eigentliche Ausschreibungsunterlage (RFP = Request for Proposal) wird dann nur noch einem begrenzten Bieterkreis zugesendet. Vorab ist eine Geheimhaltungserklärung zu unterzeichnen. Der RFP hat zwei Funktionen: Zum einen muss ein potenzieller neuer Lieferant glaubwürdig den Eindruck vermittelt bekommen, dass die Volumina der Warengruppe wirklich neu verteilt werden. Zum anderen hat die Ausschreibungsunterlage die Funktion, möglichst viele Aspekte einer möglichen Vertragsbeziehung schon vorab zu klären. So wird die Vergleichbarkeit der Angebote deutlich erhöht. Gleichzeitig entsteht ein Vorteil im Verhandlungsprozess, da nun der Lieferant seine Punkte aus dem abzuschließenden Vertrag herausverhandeln muss und nicht umgekehrt.
  4. Endverhandlung: Bis zur Unterzeichnung eines neuen Vertrags sind zahlreiche Aktivitäten parallel zu koordinieren. Hierzu gehört die Detaillierung von Prozessen und Abläufen, die Festlegung der IT-Schnittstellen und die Finalisierung des Vertragswerkes. Bei Outsourcing-Projekten sind möglicherweise zusätzliche Fragen wie ein Mitarbeiterübergang, ein Gebäudeverkauf oder ein Verkauf von Maschinen und Anlagen zu klären. Aufgrund der Komplexität der Themen kann in dieser Phase nur noch mit sehr wenigen Bietern parallel verhandelt werden.
  5. Umsetzung: Die Umsetzungsphase kann in die beiden Schritte Inbetriebnahme bzw. Anlauf und Regelbetrieb unterteilt werden. In der Inbetriebnahme werden die IT-Schnittstellen erstellt und Integrationstests durchgeführt. Zusätzlich müssen die Mitarbeiter geschult und die neuen Prozesse und Abläufe trainiert werden. Der Regelbetrieb wird dann durch ein permanentes Projektcontrolling und ein Nachhalten der vereinbarten Service-Level-Agreements begleitet.

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Production Planning & Scheduling

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Die Qualität der Produktionsplanung und -steuerung ist einer der wesentlichen Treiber für Effektivität und Effizienz von Produktionsprozessen und hat somit große Auswirkungen auf beispielsweise die Personaleinsatzzeiten oder die Bestände entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dabei muss die Produktionsplanung regelmäßig einer Vielzahl von Zielen wie kurze Durchlaufzeiten, hohe Termintreue und möglichst niedrigen Gesamtkosten gerecht werden. Vielfach kann jedoch in Unternehmen beobachtet werden, dass Entscheidungen aus dem Bauch heraus ohne verlässliche und umfassende Datengrundlage getroffen werden. Gleichzeitig besteht in diesem Bereich häufig eine hohe Abhängigkeit von Einzelpersonen.

Unsere Verbesserungsansätze in der Produktionsplanung und -steuerung zielen daher auf ein optimiertes Planungsergebnis, das dann in der Fabrik zu einer verbesserten Leistung und gleichzeitig niedrigeren Gesamtkosten führt. Darüber hinaus werden Prozesse systematisiert, transparenter aufgesetzt und umfassend mit Daten unterstützt.

  • Kundenzufriedenheit: Verbesserte Lieferfähigkeit und Liefertreue, verbunden mit kurzen Durchlaufzeiten, führen zu einer deutlich verbesserten Kundenzufriedenheit.
  • Liquidität: Als Folge einer erhöhten Planungsstabilität können Sicherheitsbestände und Durchlaufzeiten reduziert werden, wodurch eine Freisetzung bislang gebundenen Kapitals ermöglicht wird.
  • Flexibilität: Verkürzte Durchlaufzeiten ermöglichen Ihnen eine flexiblere Reaktion auf kurzfristige Änderungen bei Kundenaufträgen.
  • Gewinnsteigerung: Signifikante Einsparungen bei Prozesskosten, auch im Wareneinsatz, sind im Regelfall das Ergebnis unserer optimierten Produktionsplanung und -steuerung. Die Vermeidung von Wartezeiten und Ausschuss führen auch zu einem effizienteren Umgang mit Ressourcen.

Bei der Optimierung der Produktionsplanung gehen wir in drei Schritten vor:

  1. Analyse der Ist-Situation: Um Potenziale zu bewerten, eignen sich im ersten Schritt vor allem Vergleiche mit Best Practices. Neben aussagekräftigen Kennzahlen empfiehlt es sich ebenso, qualitative Kriterien und Ablaufvergleiche auf Basis der „Stages of Excellence“ im Supply Chain Management heranzuziehen. Je nach Entwicklungsstufe der vorhandenen Produktionsplanung schalten wir in dieser Phase eine Datenanalyse vor.
  2. Konzeption Maßnahmenkatalog: Nach Analyse und Bewertung der Ist-Situation leiten wir gemeinsam mit den Verantwortlichen geeignete Korrekturmaßnahmen zur Verbesserung der Wertschöpfungsprozesse ab. Diese Maßnahmen werden anschließend priorisiert und stellen somit den Umsetzungsplan für die Erreichung der definierten Ziele dar.
  3. Umsetzung: Der definierte Umsetzungsplan wird Hand in Hand mit den für die Produktionsplanung verantwortlichen Mitarbeitern und Abteilungen verfolgt. Dies stellt in Ihrem Unternehmen ein globales Verständnis und das nötige Maß an Akzeptanz für die Neuerungen sicher, um Verbesserungspotenziale nachhaltig zu heben.

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Human Resources

SCM Pyramide

An das Personal im Supply Chain Management werden sehr spezielle Anforderungen gestellt. So müssen Mitarbeiter insbesondere über starke analytische und konzeptionelle Fähigkeiten, hohe Problemlösungskompetenz und möglichst langjährige Praxiserfahrung verfügen, um herausragende Leistungen zu vollbringen. Durch eine differenzierte Personalpolitik im Bereich Supply Chain Management können daher signifikante Wettbewerbsvorteile erzielt werden.

Wir unterstützen Sie durch unseren systematischen Optimierungsprozess dabei, die bestmöglichen Personalentscheidungen für Ihre Supply Chain zu fällen und sich sowohl durch talentierte als auch erfahrene Mitarbeiter eine nachhaltige Personalstruktur aufzubauen. Dabei steht vor allem die organische Weiterentwicklung der bestehenden Mannschaft im Mittelpunkt. Wenn nötig können zu diesem Zweck maßgeschneiderte Stellenprofile entwickelt werden, um den individuellen Stärken des bestehenden Personals gerecht zu werden. Bei akutem Bedarf bieten wir Ihnen darüber hinaus an, Sie übergangsweise durch hochwertiges Interim Management zu unterstützen. Erfahren Sie mehr über unser Angebot an Interim Management im SCM.

  • Sicherheit: Hochqualifizierte Mitarbeiter erbringen exzellente Leistung, was zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit führt. Aufgrund unseres systematischen Personalauswahlprozesses bieten wir Ihnen außerdem die Sicherheit, dass jede Stelle im Supply Chain Management durch die ideale Fachkraft mit den entsprechend notwendigen Fähigkeiten besetzt ist. Das Risiko von Fehlbesetzungen aufgrund von Mangel- oder Überqualifikation sinkt dadurch stark ab. Ebenso binden Sie durch das Angebot an persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten langfristig Top-Personal an Ihr Unternehmen.
  • Gewinnsteigerung: Ausgezeichnete und optimal positionierte Mitarbeiter arbeiten kosteneffizient und schöpfen gleichzeitig ihr Leistungspotenzial maximal aus. Der Gewinn kann dadurch nachhaltig gesteigert werden.
  • Flexibilität: Aufgrund ihrer hohen und vielfältigen Qualifikation sind Ihre Mitarbeiter flexibel im SCM einsetzbar. Sowohl der Ausbau individueller Fähigkeiten, als auch die Entwicklung in weitere SCM-Bereiche sind aufgrund der hohen Mitarbeiterqualität ebenso jederzeit möglich wie die Besetzung höherer Management-Ebenen durch internes Personal.

Bei der Entwicklung der optimalen Personalstruktur im SCM gehen wir in drei Schritten vor:

  1. Analyse der bestehenden Qualifikationen: Zunächst wird die aktuelle Personalsituation in den Supply Chain Bereichen analysiert und dokumentiert. Mittels Interviews und Best-Practice-Benchmarking werden Schwachstellen bzgl. der Qualifikation von Mitarbeitern und der bedarfsgerechten Stellenbesetzung identifiziert. Daraus werden Anforderungen an die zukünftige Personalstruktur im SCM abgeleitet.
  2. Konzeption von Maßnahmen zur Deckung identifizierter Bedarfe: Im zweiten Schritt wird geprüft, welche Maßnahmen zur Erfüllung der definierten Anforderungen in Betracht zu ziehen sind. Für bestehendes Personal können Schulungen oder Coaching Programme konzipiert werden. Sollte externes Recruiting nötig sein, so werden Stellenausschreibungen vorbereitet. Ergeben sich überdies akute Personalengpässe, arbeiten wir Vorschläge für ein Interim Management durch Mitarbeiter von HÖVELER HOLZMANN CONSULTING aus.
  3. Deckung des Personalbedarfs: Auch bei der Umsetzung unterstützen wir Sie umfassend. Zum einen führen unsere erfahrenen Berater die notwendigen Trainings und Coaching Programme durch. Zum anderen begleiten wir aktiv den externen Recruiting-Prozess durch die Sichtung von Bewerbungsunterlagen, die Durchführung von Vorstellungsgesprächen und Assessment Centern sowie die Empfehlung geeigneter Kandidaten. Ergänzt wird dies durch die intensive Einarbeitung der neuen Supply Chain Manager in ihr jeweiliges Aufgabenfeld. Im Falle von Interim Management werden Ihre vakanten Stellen temporär durch exzellentes Personal von HÖVELER HOLZMANN CONSULTING besetzt.

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Supply Chain Reporting & IT

SCM Pyramide

Viele Unternehmen haben heute keine mit einem integrierten Datengerüst unterlegte Transparenz über ihre Supply Chain. Häufig werden in bestimmten Teilen der Supply Chain (z.B. im Lager oder im Einkauf) einzelne Reportings erzeugt, die sich auf isolierte Themenbereiche fokussieren. Integrierte, die gesamte Lieferkette umfassende Key Performance Indicators (KPIs) werden nicht erhoben. Ein gesamthafter Überblick über die Performance der Supply Chain fehlt.

Hier setzt das Supply Chain Reporting an: Das Ziel ist ein kontinuierliches Monitoring der gesamten Supply Chain, inklusive der vor- und nachgelagerten Bereiche. Damit wird die entscheidende Grundlage für die Optimierung der Einkaufs-, Produktions- und Distributionsprozesse geschaffen. Über Supply Chain Balanced Scorecards (SC-BSC) und Management Dashboards können Probleme und Schwachstellen früh erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

Zwingende Notwendigkeit für eine reibungslose Funktionalität des Berichtswesens ist die Definition von Daten und Informationen sowie der benötigten IT-Systeme, um alle für die Supply Chain relevanten Reporting-Prozesse bestmöglich zu unterstützen.

Sicherheit: Sie erhalten mehr Sicherheit in dreifacher Hinsicht:

  • Transparenz: Als erstes und wesentliches Ergebnis des Aufbaus eines integrierten Supply Chain Reportings erhalten Sie eine umfassende Transparenz über Prozesse und Abläufe. Fehlerquellen und Ineffizienzen werden frühzeitig identifiziert und ein Gegensteuern ermöglicht.
  • Risikominimierung: Ebenso werden Prozessvarianzen und Unsicherheiten in der Supply Chain minimiert, sodass die Prozesssicherheit in Summe deutlich zunimmt.
  • Verlässlichkeit: Durch die IT-Stützung erhalten Sie erhöhte Verlässlichkeit, mit der in Ihrem Unternehmen fundierte Entscheidungen im Supply Chain Management getroffen werden können.

Der Aufbau eines integrierten IT-gestützten Supply Chain Reportings folgt einem vierstufigen Ansatz:

  1. Analyse der Ist-Situation: Im ersten Schritt werden die bestehenden Kennzahlensysteme sowie Reporting-Strukturen analysiert. Dabei werden insbesondere der Umfang und die Qualität der Kennzahlen sowie die Komplexität und Effektivität des Reportings bewertet.
  2. Definition von Kennzahlen und Aufbau der Supply Chain Balanced Scorecard: Darauf aufbauend erfolgt die Definition aussagekräftiger Kennzahlen, auf Basis derer die Supply Chain gesteuert werden soll. Neben der eigentlichen Kennzahl-Definition sind hierzu auch Sollwerte und Toleranzen sowie Datenquellen und Berichtsintervalle zu definieren. Diese Kennzahlen werden anschließend in eine unternehmensindividuelle Supply Chain Balanced Scorecard (SC-BSC) integriert. Im Rahmen dieser SC-BSC werden die übergeordneten Unternehmensziele bis auf einzelne Abteilungen und Bereiche herunter kaskadiert, um in der gesamten Supply Chain eine zielkonforme Ausrichtung sicherzustellen. Für das Supply Chain Reporting wird darüber hinaus ein Supply Chain Dashboard definiert, das unterschiedlichen Management-Ebenen die jeweils relevanten Informationen zur Verfügung stellt.
  3. Konzeption von Prozessen: Nachdem im ersten Schritt die Grobkonzeption des zukünftigen Supply Chain Reportings entwickelt wurde, geht es im zweiten Schritt an die Feinkonzeption der Abläufe. Von besonderer Bedeutung ist hier die Gestaltung einer leistungsstarken IT-Unterstützung. Detailliert entwickeln wir hier gemeinsam mit Ihnen beispielsweise das Datenmodell und beschreiben erforderliche Schnittstellen.
  4. Umsetzung: Auch in der sich anschließenden Implementierung unterstützen wir umfassend – vom Aufbau der Berichte und Kennzahlenstrukturen über die Abstimmung von Schnittstellen zu den ERP-Systemen bis hin zur Definition von Alerts und dem Aufbau der Dashboards.

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