Industrialisierung des Einkaufs

Einführung der smarten Einkaufsorganisation

 

Die Industrialisierung ist der zweite Horizont des IDEa Konzepts. Eine smarte Einkaufsorganisation wird eingeführt, um die Kernprozesse zu optimieren. Homogene Aufgabenpakete entlang des strategischen Einkaufsprozesses werden geschnürt, um den Einkauf zu industrialisieren und zu standardisieren.

In den letzten 20 Jahren hat sich der Einkauf stark weiterentwickelt durch technologische, methodische und prozessbezogene Veränderungen wie "Strategic Sourcing" oder "eProcurement". Doch obwohl die Rolle des Einkaufs in einer Welt voller komplexer Wertschöpfungsketten an Bedeutung gewonnen hat, wurde die Einkaufsorganisation in vielen Unternehmen seit Einführung des Lead-Buyer-Modells kaum verändert.

Diskussionen um die organisatorischen Fragen im Einkauf drehen sich hauptsächlich um den optimalen Zentralisierungsgrad, der den Anforderungen an Standardisierung und Volumenbündelung auf der einen Seite und der Nähe zu Einkaufsmärkten und Kunden auf der anderen Seite gerecht werden soll. Doch um Höchstleistungen im Einkauf 4.0 zu erreichen, müssen auch alle anderen organisatorischen Stellschrauben perfekt eingestellt sein. Dieser Artikel untersucht, wie bereits fortschrittliche Einkaufsorganisationen noch bessere Ergebnisse erzielen können.
 

Die verschiedenen Organisationsmodelle im Einkauf und ihre Schwachstellen

Der typische Entwicklungszyklus einer Einkaufsorganisation lässt sich vereinfacht in einem Vier-Phasen-Modell aufzeigen (siehe Abbildung 2):

  • In Phase 1 wird eine Warengruppentrennung durchgeführt, die bei Unternehmen mit vielen Warengruppen üblich ist
     
  • Als nächster Schritt wird eine Trennung in strategische und operative Aufgaben vorgenommen
     
  • Größere Unternehmen unterteilen zusätzlich nach Sourcing-Regionen, internen Kunden und Lieferanten
     
  • Große Konzerne entscheiden sich oft, Einkaufsaktivitäten oder Warengruppen an spezialisierte Dienstleister auszulagern, um Einsparungen und Prozessvorteile zu erzielen



Produzierende Unternehmen nutzen Volumenbündelung und Standardisierung, um im Einkauf maximale Effektivität und Effizienz zu erreichen. Eine zentrale Organisation oder ein Mischmodell mit starkem Zentraleinkauf sind erste Schritte zu einem industrialisierten Einkauf.

Diese Entwicklung hat Auswirkungen auf Rollenverständnis und Arbeitsweise der verschiedenen strategischen Einkäufer:innen im Unternehmen. Sie setzen strategische Vorgaben gemäß den übergeordneten Einkaufszielen und -strategien um und „durchlaufen“ den strategischen Einkaufsprozess für die von ihnen verantworteten Warengruppen. Außerdem stellen sie die Verbindung zum operativen Einkauf her und geben den Rahmen vor, in dem der operative Einkauf agieren kann. Diese Aufgabenvielfalt führt zu besonderen Anforderungen an die Person im strategischen Einkauf.

Einkäufer:innen haben Schwierigkeiten, heterogene Aufgaben zu bewältigen und sind oft nur in bestimmten Abschnitten des Einkaufsprozesses kompetent. Zum Beispiel kann jemand komplexe Auswertungen durchführen, aber Schwierigkeiten haben, Einkaufskonditionen geschickt zu verhandeln. Diese Unterschiede führen dazu, dass die meisten strategischen Einkäufer:innen nicht alle geforderten Aufgaben auf dem gleichen Niveau erfüllen können.
 

Wie können Unternehmen es dennoch schaffen, den eigenen (strategischen) Einkauf zu Höchstleistungen zu bringen?

Den Einkauf durch eine smarte Einkaufsorganisation industrialisieren:
 

Unternehmen müssen den strategischen Einkauf durch Standardisierung und Spezialisierung industrialisieren, um homogenere Stellenprofile für strategische Einkäufer:innen zu schaffen. Eine "smarte Einkaufsorganisation" basiert auf spezialisierten Rollen, die prozessstufen- und warengruppenübergreifende Aufgaben übernehmen.

Die vier Rollen sind Projektmanagement, Assistenz, Methodenentwicklung/Qualitätssicherung und Informationsmanagement (siehe Abbildung 1). Eine spezialisierte Organisationsform erhöht die Kompetenz und Qualität des Einkaufs durch die Entwicklung von Spezialisten in ihren jeweiligen Verantwortungsbereichen. Dies führt zu deutlich besseren Arbeitsergebnissen.

Die 4 Rollen in der smarten Einkaufsorganisation

Projektmanager
  • Projektmanager managen Schnittstellen und koordinieren Einkaufsaktivitäten wie Datenanalyse, Methodenentwicklung und Assistenz
     
  • Steuern das Lieferantenmanagement und die Sourcing-Initiativen und setzen Entscheidungen durch
     
  • Außerdem vertreten sie den Einkauf nach außen und sind Ansprechpartner für interne Kunden und Lieferanten
     
  • Geeignete Projektmanager haben soziale Kompetenz, Präsentationsfähigkeit, Durchsetzungsfähigkeit, Verhandlungsgeschick und Erfahrung im Projektmanagement
Assistent
  • Assistenten im Einkauf erledigen unterstützende administrative Tätigkeiten wie Terminkoordination und Telefonservice
     
  • Dadurch werden strategische Mitarbeitende entlastet und Spezialisierungseffekte begünstigt, denn ca. 30 % der Einkaufsaufgaben sind administrativ
     
  • Die Anforderungen an die Assistenten sind Kommunikationsfähigkeit, Zuverlässigkeit und sehr gute Kenntnisse in Power Point und Word, idealerweise auch Sekretariatserfahrung
Methodenentwickler/Qualitätssicherer
  • Methodenentwickler/Qualitätssicherer entwickeln und sichern die Methoden im strategischen Einkaufsprozess
     
  • Unterstützen die Einkaufsmarktforschung und Einkaufsdatenanalyse bei deren Anwendung
     
  • Sollten über gute konzeptionelle, analytische und IT-Fähigkeiten verfügen
Informationsmanager

Die Rolle der Informationsmanager wird in zwei Unterrollen aufgeteilt:

  • Einkaufsdatenanalysten erfassen Einkaufsvolumen und Spezifikationen, definieren Baselines und Einsparkalkulationen, werten Angebote aus und liefern Daten für Verhandlungen
     
  • Der Mitarbeitenden sollten analytisch denken und Excel-, Access-, und ERP-Kenntnisse haben
     
  • Die Supply Market-Analysten sind für die Erhebung und Analyse externer Marktdaten zuständig und erstellen eine Lieferantendatenbank je Warengruppe
     
  • Sie haben Know-how in der Marktforschung und dem Aufbau von Lieferantendatenbanken, sowie englische Sprachkenntnisse

Industrialisierung des strategischen Einkaufsprozesses auf „sanftere“ Art

Obwohl die "smarte Einkaufsorganisation" viele Vorteile bietet, gibt es in einigen Unternehmen Widerstand gegen Veränderungen, insbesondere von Betriebsräten, die Änderungen an Stellenprofilen oder den Wegfall von Arbeitsplätzen aufgrund der Automatisierung kritisieren. Dies kann die Umstellung auf eine vollständig "smart organisierte" Einkaufsabteilung erheblich erschweren. Eine Lösung für Unternehmen, die nicht in der Lage sind, das Idealbild der "smarten Einkaufsorganisation" umzusetzen, ist daher ein "sanfteres" Vorgehen zur Industrialisierung des strategischen Einkaufsprozesses, das in der Regel auch vom Betriebsrat unterstützt wird.
 

1. Identifizierung operativer Aufgaben in allen Stufen des strategischen Einkaufsprozesses:

Der erste Schritt zur Reorganisation bestehender Aufgaben ist die Identifizierung operativer Aufgaben im Rahmen des strategischen Einkaufsprozesses (siehe Abbildung 3). Einzelne identifizierte Aufgaben sind besser abzugeben als andere, abhängig vom Niveau des operativen Einkaufs (siehe Abbildung 4). Im Rahmen der Identifikation von Aufgaben sollten jedoch zunächst alle Aufgaben gesammelt werden. 

2. Herausschneiden operativer Aufgaben:

Identifizierte Aufgaben im strategischen Einkauf sollten nach Übertragbarkeitsaufwand und Entlastungseffekt priorisiert werden (2x2 Matrix, Abbildung 4). Aufgaben mit geringem Übertragungsaufwand und hohem Entlastungseffekt sollten als erstes abgegeben werden, wobei warengruppenspezifische Unterschiede zu berücksichtigen sind.

Bei der idealen Gestaltung der "smarten" Einkaufsorganisation sollten die Einkaufsmarktanalyseaufgaben an ein eigenes Spezialistenteam übergeben werden. Falls keine Supply Market-Analysten-Rolle existiert, sollte geprüft werden, welche Aufgaben aus diesem Bereich durch den operativen Einkauf übernommen werden können. Meist lassen sich zumindest einzelne Einkaufsmarktforschungsaufgaben (z.B. einfache und klar definierte Recherchen und Analysen) problemlos übertragen.

 

3. Neuverteilung operativer Aufgaben:

Die identifizierten und ausgeschnittenen Aufgaben sollten vom operativen Einkauf übernommen werden, um dem strategischen Einkauf mehr Freiraum zu geben. Dies sollte klar kommuniziert und in den Arbeitsalltag integriert werden, um bis zu 10 Stunden Zeitersparnis pro Woche zu erzielen.

Bis zu einem Viertel der wöchentlichen Arbeitszeit von strategischen Einkäufern kann dadurch freigeschaufelt werden, was bei 40 Arbeitswochen pro Jahr 50 zusätzliche Tage für strategische Einkaufsaufgaben ergibt.
 


Informieren Sie sich hier über den dritten Schritt unseres IDEa-Konzepts:

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