Aus zwei wird eins - Restrukturierung von Einkaufsabteilungen in der Post Merger Integration

Wenn zwei Unternehmen fusionieren, stehen sie auch vor der Herausforderung die Einkaufsabteilungen, die in beiden Unternehmen vorhanden sind, zusammenzuführen. An diesem Prozess sollten sich die Einkäufer aktiv beteiligen – auch um ihren Bereich in der neuen Organisation strategisch günstig zu positionieren.

Viele Unternehmen suchen nach Wachstumsmöglichkeiten – zum Beispiel durch Firmenkauf oder dem Zusammenschluss von Firmen. Der Fokus liegt dabei auf werttreibenden Faktoren, wie dem Erschließen neuer Märkte und Kundengruppen. Mögliche Synergieeffekte, beispielsweise in den Bereichen Produktion oder Forschung & Entwicklung, werden zuweilen als zentrales Fusionsmotiv angesehen. Insbesondere die Synergieeffekte, die durch ein Konsolidieren der indirekten Bereiche erzielt werden könnten, spielen hingegen bei der Fusionsentscheidung vielfach eine sekundäre Rolle. Ein Beispiel ist hier die Verwaltung, die vor allem unterstützende Leistungen erbringt.

Ein weiterer, in dieser Hinsicht oft vernachlässigter indirekter Bereich ist auch der Einkauf. Dabei können gerade Unternehmen mit einem hohen Materialkostenanteil ihren Einkauf nach einem Firmenzusammenschluss optimieren: Einsparungen können durch das gestiegene Einkaufsvolumen und der damit verbundenen größeren Marktmacht erzielt werden. Allerdings befinden sich Unternehmen oft in der Situation, dass sie plötzlich zwei Einkaufsabteilungen haben. Diese müssen im Prozess der Post Merger Integration zusammen geführt werden. Das beinhaltet die Chance, die bisherigen Einkaufsprozesse zu prüfen und neu auszurichten – von der Einkaufsstrategie bis zur Lieferantenbindung. Die Vertreter der Einkaufsfunktionen der beteiligten Unternehmen sollten bereits früh in den Entscheidungsprozess einbezogen werden, um die Einspar- und Optimierungspotenziale, die sich für den Einkauf ergeben, korrekt abschätzen zu können und um ein „Wir-Gefühl“ zu schaffen und zu stärken, zum Beispiel durch ein Erfolgserlebnis wie rasch erzielte Einsparungen.

Die Post Merger Integration

Ziel der Post Merger Integration (PMI) ist es, die zu integrierenden Einkaufsabteilungen in einer neuen Einkaufsfunktion zu vereinigen, ohne zusätzliche Overheadkosten zu erzeugen. Im Idealfall soll der Einkauf sogar dazu beitragen, den Gemeinkostenanteil zu senken und positive Skaleneffekte zu erzielen.

Hierfür muss sichergestellt werden, dass alle Synergiepotenziale durch schlanke Prozesse und eine gebündelte Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten gehoben werden. In diesem Zusammenhang bietet es sich an, alle bisherigen Einkaufsprozesse zu prüfen und an der Unternehmensstrategie neu auszurichten - von der übergeordneten Einkaufsstrategie bis zur anschließenden Lieferantenbindung. Für das Treffen der hierfür erforderlichen, richtungsweisenden Entscheidungen fehlt aber unmittelbar nach einer Fusion meist eine verlässliche Datenbasis. Also muss diese zunächst geschaffen werden, bevor mit dem Aufbau der neuen Einkaufsorganisation begonnen werden kann.

Ein Risiko im Prozess der Post Merger Integration ist die Ausrichtung der Restrukturierung an dem einen, meist größeren Partner. Das verspielt komparative Vorteile, die ein kleinerer Partner im Einkauf durchaus haben kann und die in der neuen Konstellation positiv zum Tragen kommen könnten. Es gilt also, in der ohnehin angespannten Situation der Post Merger Integration einen kühlen Kopf zu bewahren und den optimalen Weg zur Restrukturierung zu finden. Auch die bestehenden Einkaufssysteme sollten gründlich bezüglich ihrer Eignung für den Einsatz bei den Fusionspartnern geprüft werden. Denn sonst müssen sich die an der Fusion beteiligten Unternehmen oft jahrelang mit parallel laufenden und ineffizienten Systemen abfinden. Die folgenden vier Schritte sind essenzielle Bestandteile einer erfolgreichen Restrukturierung des Einkaufs.

Abbildung 1: Vier Schritte für eine erfolgreiche Restrukturierung des Einkaufs

1. Schritt: Teamaufstellung

Die Mitarbeiter und ihr Engagement sind genauso erfolgskritisch für die Post Merger Integration, wie klar definierte, einvernehmliche Ziele, eine gemeinsame Terminologie und fortwährende Kommunikation. In gemischten Teams lässt sich dieser Anspruch am besten realisieren. Das (Integrations-)Team sollte daher aus Vertretern des Einkaufs beider Unternehmen und Fachbereichsvertretern bestehen. So werden Probleme, die durch nicht kommunizierte Anforderungen hervorgerufen werden können, bereits im Vorfeld erkannt und vermieden.

Insbesondere bei der Beschaffung von gemeinsamen Materialien sollten Kompetenzteams aus Vertretern der Fachbereiche beider Parteien gebildet werden. So kann die Abnehmermacht gebündelt und dadurch eine stärkere Verhandlungsposition gegenüber den Zulieferern aufgebaut werden. Dabei sollte die bestehende Erfahrung der Fachbereiche auch dazu genutzt werden, um Overhead in den Abteilungen zu identifizieren.

Beim Rationalisieren der entstehenden Einkaufsstruktur ist zudem darauf zu achten, dass die Motivation aller Mitarbeiter gewahrt bleibt. Das aktive Mitwirken von Mitarbeitern beider Unternehmen am Restrukturierungsprozess trägt dazu bei, dass die Beteiligten eine Bindung zum neu formierten Unternehmen entwickeln und zu einer tragenden Stütze der Restrukturierung werden.

2. Schritt: Analyse der Ist-Situation beider Einkaufsabteilungen

Sind die Kompetenzteams gebildet, sollte im zweiten Schritt die Grundlage für die Analyse der Optimierungspotenziale geschaffen werden. Es muss also die aktuelle Performance der beteiligten Einkaufsabteilungen für die sieben Schlüsseldimensionen ermittelt werden: Strategischer Einkaufsprozess, Taktischer/Operativer Einkauf, Lieferanten-/Risikomanagement, Einkaufscontrolling, Methodenentwicklung, IT-Unterstützung und Einkaufsziele/-strategien (vgl. Abbildung). Zudem müssen alle relevanten Daten für eine Einordnung der Einsparpotenziale erfasst werden. Diese Daten sind notwendig, um im anschließenden Schritt 3 die Optimierungs- und Einsparpotenziale zu bestimmen.

Abbildung 2: Die Schlüsseldimensionen der Einkaufsabteilung

Bei der Analyse der sieben Schlüsseldimensionen sollte die Betrachtung der Prozessabläufe auf operativer Ebene eine wesentliche Rolle spielen, um die gegenwärtige Performance der Einkaufsabteilungen so detailliert wie möglich zu erfassen. Das heißt zum Beispiel im Fall des strategischen Einkaufsprozesses, dass das Zeichnen simpler Organigramme nicht ausreichend ist. Vielmehr empfiehlt es sich, quantitativ und qualitativ vorzugehen - das heißt, neben der Anzahl der Einkäufer sollten deren Aufgabenbereiche, Qualifikationen und Job-Profile im Ist-Zustand detailliert analysiert werden.

Parallel zur Erfassung der Performance in den sieben Schlüsseldimensionen muss die Grundlage für ein Abschätzen der Einsparpotenziale geschaffen werden. Dafür müssen alle Warengruppen nach ihrer strategischen Bedeutung für den langfristigen Erfolg des fusionierten Unternehmens klassifiziert werden. Die Einordnung kann dabei sowohl anhand des Einkaufsvolumens als auch anhand von weichen Faktoren vorgenommen werden, wie beispielsweise der kurzfristigen Verfügbarkeit bestimmter Materialien.

Von strategischer Bedeutung ist auch die Lieferantenanzahl. Wird die Einkaufspraxis von Unternehmen untersucht, dann werden oft interne Ineffizienzen sichtbar. Ein Beispiel hierfür ist die Erkenntnis, dass die verschiedenen Standorte eines Unternehmens unabhängig voneinander und ohne Abstimmung untereinander einkaufen. Solche Ineffizienzen werden bei Unternehmenszusammenschlüssen meist verschärft. Diesem Effekt gilt es von Anfang an durch eine gezielte Auswahl der Lieferanten und einer Konsolidierung der Nachfrage entgegenzuwirken.

Zuletzt sind im zweiten Schritt die bestehenden Konditionen beider Unternehmen präzise aufzunehmen. Dazu gehören das Quantifizieren des künftigen Bedarfs für alle Warengruppen sowie das Erfassen der vorliegenden Preise und Leistungen. Da verlässliche Datenquellen oft fehlen, sind für die Analyse im Voraus verbindliche Parameter wie Preise pro Mengeneinheiten, Laufzeit oder Abnahmeverpflichtungen festzulegen. Sie erlauben den Vergleich der Konditionen über die bisherigen Unternehmensgrenzen hinweg. Anhand dieser Bedarfsanalyse können anschließend Verantwortlichkeiten im Einkauf der einzelnen Warengruppen zugeteilt werden.

3. Schritt: Optimierungs- und Einsparpotenziale ermitteln

Die dritte Phase der Post Merger Integration schließt an die Bestandsaufnahme an und dient dem Aufdecken der möglichen Einspar- und Optimierungspotenziale. Als ein effektives Werkzeug für ein erstes Abschätzen der Einsparpotenziale hat sich eine auf der Portfolio-Technik basierenden Matrix der Post Merger Integration erwiesen (vgl. Abbildung), die dabei hilft, die Warengruppen mit den größten Einkaufsvolumina zu identifizieren und diese zu visualisieren. Mit ihrer Hilfe können Warengruppen hinsichtlich der vorliegenden Spezifikationen und der demgegenüber stehenden Anzahl von Lieferanten klassifiziert werden. Dieses Einordnen der Materialgruppen zeigt den Einkäufern die jeweilige Stoßrichtung an und hilft ihnen, sich auf die wichtigsten Warengruppen zu fokussieren.

Abbildung 3: Matrix zur Abschätzung von Einspar- und Optimierungspotenzialen

Von besonderer Bedeutung bei der Zusammenführung von Einkaufsabteilungen ist das sorgfältige Erheben und Dokumentieren der bestehenden Spezifikationen und Einkaufsvolumina für alle analysierten Materialgruppen. Wurde bei der Analyse der Ist-Situation im Wesentlichen auf das reine Erheben der Daten fokussiert, so hat der dritte Schritt zum Ziel, aus den erhobenen Daten Informationen zu generieren. Diese Informationen ermöglichen es, Potenziale für eine Spezifikationsoptimierung bestimmter Warengruppen über das gesamte Unternehmen aufzudecken und somit zusätzliches Volumen zu bündeln.

Im Folgenden werden die vier Felder der PMI-Matrix näher erläutert:

(1) Optimierung der Konditionen durch Nutzung des Wettbewerbs

Am einfachsten ist das Heben von Einsparpotenzialen, wenn bei den verschmolzenen Unternehmen in etwa gleiche Warengruppen anzutreffen sind, die dazu durch identische oder ähnliche Spezifikationen gekennzeichnet sind und bei den gleichen Lieferanten beschafft werden. In diesem Fall können Einkäufer die günstigeren Konditionen für den gesamten Bedarf fordern und darüber hinaus diese Konditionen über Volumenkonzentration sogar noch verbessern. Ein Indiz für die eigene Verhandlungsmacht gegenüber dem Lieferanten ist dabei der Anteil der Unternehmensausgaben für dieses Material am Gesamtumsatz des Lieferanten. Neben den Einsparungen durch verbesserte Konditionen können bei diesen Warengruppen Prozesskosten gespart werden. Zudem werden aufgrund des geringeren Gesamtaufwandes häufig Arbeitskapazitäten im Einkauf frei.

(2) Volumenbündelung durch Lieferantenreduzierung

Etwas umständlicher ist das Optimieren bei identischen Warengruppen, die von vielen unterschiedlichen Anbietern geliefert werden. Diese Situation tritt häufig bereits unternehmensintern bei Materialien auf, die dezentral von den jeweiligen Fachabteilungen eingekauft werden. Mit dem Zusammenschluss steigt in der Regel die Zahl der Lieferanten. Bei dem kritischen Hinterfragen der Lieferanten zeigt sich dann oftmals, dass alle beteiligten Einkaufsabteilungen ihre jeweiligen „unverzichtbaren“ Lieblingslieferanten haben. In diesem Fall ist eine unabhängige Beurteilung all dieser Lieferanten - möglichst über ein objektives Bewertungsmodell - nötig.

(3) Einsparungen durch Respezifikationen

Werden von den Unternehmen gleichartige Materialien beschafft, die sich nur in geringem Maße in ihren Spezifikationen unterscheiden, können meist wesentliche Einsparungen durch eine Respezifikation - also ein „Vereinheitlichen" der Anforderungen, soweit möglich - erzielt werden. Damit können zum einen über höhere Produktionslose des Zulieferers bessere Konditionen für die einzelnen Artikel durchgesetzt und zum anderen die Prozesskosten reduziert werden, weil der Aufwand für die Betreuung der Varianten und die Systempflege erheblich gemindert wird oder ganz entfällt.

(4) Optimierungen nur schwer/kaum möglich

Der letzte Quadrant stellt die schwierigste Situation dar. Hier werden viele unterschiedliche Varianten von Materialien eingekauft und das bei vielen unterschiedlichen Lieferanten. Eine Optimierung erscheint hier auf den ersten Blick schwierig, jedoch ist die Untersuchung dieser Warengruppen keinesfalls sinnlos. Wesentliche Kriterien beim Ermitteln der Rentabilität einer tiefergehenden Untersuchung solcher Warengruppen sind das Ausgabenvolumen und die strategische Bedeutung des Materials für das Gesamtunternehmen. Sind sowohl Aufwand, als auch Bedeutung hoch einzustufen, dann sollten im Zuge des Zusammenschlusses alle Preis- und Mengenhebel nacheinander auf die betreffende Warengruppe angewendet werden.

Für alle vier Felder gilt:

  • Auch externe Benchmarks einholen: Zusätzlich zum internen Vergleich sollten für die wesentlichen Materialgruppen aller beteiligten Unternehmen externe Preisbenchmarks und Beschaffungsmarktanalysen durchgeführt werden (z.B. Anfragen der Top-Materialien bei alternativen Lieferanten und Analyse der aktuellen Lage des jeweiligen Beschaffungsmarkts). Dies bietet den Einkaufsabteilungen die Möglichkeit, ihre alten Konditionen durch den Marktvergleich besser einschätzen zu können.
  • Restriktionen ermitteln: Wurde die Einordnung der Warengruppen abgeschlossen, ist das bestehende Portfolio an Lieferantenverträgen hinsichtlich möglicher Restriktionen beim Erzielen der potenziellen Einsparungen zu analysieren. Solche Einschränkungen können sowohl intern (z.B. wenn die Anforderungen der an einem Zusammenschluss beteiligten Unternehmen an gewisse Warengruppen erheblich voneinander abweichen) als auch extern, in Form von Verträgen mit fester Laufzeit vorliegen. Diesbezüglich sollten alle Verträge der priorisierten Warengruppen auf mögliche Ausstiegsklauseln geprüft werden.
  • Prozessoptimierung nicht außer Acht lassen: Zum Abschluss sollten sich die Teams noch einmal auf die sieben Schlüsseldimensionen des Einkaufs konzentrieren, um insbesondere die drei Kernprozesse wie strategischer und operativer Einkaufsprozess sowie das Lieferantenmanagement effizient auszugestalten. Dabei gilt es darauf zu achten, dass bekannte Schwächen offen zur Diskussion gestellt werden. Durch einen Vergleich der Kernprozesse beider Unternehmen lässt sich in der Regel ein Benchmark für die künftigen Soll-Prozesse ermitteln, der die Richtung der weiteren Restrukturierung vorgibt.

4. Schritt: Ableitung und Implementierung des neuen Einkaufs

Aus der Potenzialanalyse und den identifizierten Best Practices beider Einkaufsabteilungen leiten die Teams ein Modell für die Gestaltung der künftigen Einkaufsorganisation ab. Das Modell umfasst folgende Punkte:

  • übergeordnete Einkaufsstrategie
  • klar strukturierte Einkaufsorganisation
  • zielgerichtetes Einkaufscontrolling
  • Design eines warenübergreifend-anwendbaren, strategischen Einkaufsprozesses
  • effizienter Bestellprozess
  • Strategie für das Lieferantenmanagement
  • Motivationsmaßnahmen für die Einkaufsmitarbeiter
  • moderne IT-Systeme

Idealerweise werden all diese Punkte in einem Einkaufshandbuch (Richtlinien für den Einkauf) dokumentiert, so dass sich Einkäufer jederzeit mit den neuen Strukturen vertraut machen und sich ihre Aufgaben vor Augen führen können. Auch hier ist darauf zu achten, dass möglichst viele Mitarbeiter bei dem Erstellen der Richtlinien einbezogen werden. So kann zum Beispiel mittels Fragebögen ein Wunsch-Bestellprozess ermittelt werden und die hierbei gewonnenen Informationen können wiederum dazu genutzt werden, mögliche Ineffizienzen frühzeitig zu identifizieren. Außerdem gilt es Job-Profile für alle Positionen in der neuen Einkaufsorganisation zu entwickeln, die die Aufgaben der Mitarbeiter präzise definieren. Zudem sollten Mitarbeiterschulungen zur Einführung der neuen Kernprozesse (strategischer Einkaufsprozess, Bestellprozess und Lieferantenmanagement) durchgeführt werden.

Wurde die Struktur des zukünftigen Einkaufsprozesses definiert, sollte ein Zeitplan für das Realisieren der Einsparungen aufgestellt werden. Dieser ermöglicht es, den Erfolg der Post Merger Integration auch langfristig nachzuverfolgen. Außerdem dient er als Kontrollinstrument zur Messung, inwieweit die identifizierten Einsparungen auch tatsächlich umgesetzt werden konnten. Für das Erstellen des „Einsparzeitplans“ sind neben dem Einkauf auch interne Bedarfsträger und Lieferanten einzubeziehen, so dass auch sie den Prozess unterstützen und gegebenenfalls auf interne Restriktionen hinweisen können. Auch für das Implementieren der neuen Einkaufsorganisation ist ein Zeitplan nötig, der sicherstellt, dass alle Entscheidungsträger einheitliche Vorgaben zum Umsetzen der erarbeiteten Strategien haben und Transparenz bezüglich des jeweils aktuellen Grades der Umsetzung besteht.

Fazit

Allen Beteiligten sollte bewusst sein: Eine erfolgreiche Post Merger Integration zweier Einkaufsabteilungen erfordert eine erhebliche Lernfähigkeit und Lernbereitschaft. Zentrale Erfolgsfaktoren sind Einkaufsmitarbeiter und Vertreter des Top-Managements, die bereit sind, gängige Annahmen zu hinterfragen und neue Wege zu gehen. Von besonderer Bedeutung ist es, die Mitarbeiter zur Umsetzung aller aufgedeckten Einsparpotentiale zu bewegen und es nicht nur bei theoretischen Synergieeffekten zu belassen. Die optimale Nutzung der vorhandenen Einkaufskompetenzen beider Unternehmen sowie eine faktenbasierte Stärken-Schwächen-Analyse ermöglichen es, die kurz- und langfristigen Ziele zu realisieren. Gelingt es während der Post Merger Integration, die Kräfte beider Einkaufsabteilungen zu vereinen, dann eröffnen sich wie von selbst Handlungsspielräume für signifikante Einsparungen.

Der Einkauf sollte sich dabei proaktiv in die Restrukturierung einbringen und zu einer treibenden Kraft der Post Merger Integration werden – auch um sich von Beginn an strategisch günstig im neuen Unternehmensgefüge zu positionieren. Die Mühe lohnt sich.