Studie zum Einkauf von Nichthandelsware

Filialhandelsunternehmen sehen sich aktuell mit zahlreichen Herausforderungen konfrontiert. Darunter fällt zum Beispiel der steigende Kostendruck durch die Einführung des Mindestlohns und den seit einiger Zeit verschärften Wettbewerb in Folge eines rasant wachsenden Onlinehandels. Vorstände, Geschäftsführer und Einkaufsleiter müssen sich daher die Frage stellen, wo weitere Kosten gespart werden können.

Studie Nichthandelsware HÖVELER HOLZMANN CONSULTING

Hohe Einspar- und Entwicklungspotenziale verbergen sich häufig im Einkauf von Nichthandelsware (NHW), da dieser auf der einen Seite den drittgrößten Kostenblock im Handel (hinter Handelsware und Personalkosten) darstellt, auf der anderen Seite aber nicht immer im Fokus der Unternehmen liegt. Um die größten Ansatzpunkte zur Optimierung des Einkaufs von NHW zu identifizieren, hat HÖVELER HOLZMANN eine Umfrage durchgeführt. Besonderes Augenmerk lag dabei auf den drei Themenbereichen Einkaufsorganisation und -personal, Einkaufsziele und -strategien sowie operative Exzellenz (strategischer Einkauf und Lieferantenmanagement).

Die Antworten erzeugen ein aktuelles Bild und geben einen Ausblick auf Themen der kommenden Jahre. Drei wesentliche Erkenntnisse konnten festgehalten werden:

  1. Bei nur 59 % der Umfrageteilnehmer besteht eine zuständige organisatorische Instanz, die allein für den Einkauf von Nichthandelsware zuständig ist.
  2. In Unternehmen mit einer auf NHW-Einkauf fokussierten Organisation konnten in den letzten Jahren mehr Einsparungen realisiert werden als in Unternehmen ohne Fokus auf den NHW-Einkauf.
  3. Die Schaffung von Datentransparenz wird als wichtigste Herausforderung im NHW-Einkauf angesehen.

Einkaufsorganisation und -personal

Der erste der drei Themenbereiche betrifft die Einkaufsorganisation und das Einkaufspersonal und umfasst den Aufbau und die Entwicklung der Einkaufsabteilung. Besonders die Definition von notwendigen Mitarbeiterqualitäten zur Erfüllung der Einkaufsziele ist hierbei von Bedeutung. Dies gilt nicht nur intern für die Zusammenarbeit des Einkaufs, sondern auch für die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Fachbereiche und den Grad der Involvierung von Fachabteilungen in den Beschaffungsprozessen. 

Abb. 1: Organisationsformen im Einkauf von Nichthandelsware

Abb. 1: Organisationsformen im Einkauf von Nichthandelsware

Nur 59 % der Unternehmen mit organisatorischem Fokus auf den NHW-Einkauf

Der Einkauf von Nichthandelsware ist bei den Umfrageteilnehmern unterschiedlich organisiert. Bei den teilnehmenden Firmen wurden zwei Ausprägungen erkannt: Unternehmen mit klarem organisatorischem Fokus auf den Einkauf von NHW und loser Organisation in diesem Bereich. Der Anteil der Umfrageteilnehmer mit Fokussierung auf den Nichthandelswareneinkauf beläuft sich auf 59 %. Davon haben 31 % der Unternehmen eine eigene Einkaufsabteilung für NHW und 18 % ein auf NHW-Einkauf spezialisiertes Team innerhalb der gesamten Einkaufsabteilung (siehe Abb. 1). Weitere 10 % lassen ihren NHW-Einkauf durch eine aus dem Unternehmen ausgegliederte Einkaufsabteilung organisieren. Innerhalb der speziell auf NHW ausgerichteten Abteilungen beschäftigt die Mehrheit der Unternehmen 5 bis 8 Vollzeitkräfte (43 % der Nennungen für diese Organisationsformen). Zum anderen gibt es Unternehmen ohne eindeutige Fokussierung auf den NHW-Einkauf. Gut 40 % der befragten Unternehmen organisieren ihren NHW-Einkauf über die einzelnen Fachbereiche (31 %) bzw. über sonstige Organisationsformen (10 %). Dabei werden mehrheitlich 1 bis 4 Vollzeitkräfte eingesetzt (38 % der Nennungen für diese Organisationsformen). Die Ergebnisse zeigen, dass die Bedeutung des NHW-Einkaufs durch Schaffung einer ausschließlich dafür zuständigen Instanz in nur 59 % der Firmen erkannt wurde. Die Signifikanz ist demnach bei einem erheblichen Teil der Unternehmen noch nicht im Fokus (41 %).

Zentralisierungsgrad des Einkaufs abhängig von Einkaufsvolumengröße und Branche

Unternehmen bewerteten den Zentralisierungsgrad ihres NHW-Einkaufs auf einer Skala von 1 bis 4 (1 = vollständig dezentral, 4 = vollständig zentral). Die Ergebnisse zeigen im Branchenvergleich teilweise große Unterschiede sowohl im Zentralisierungsgrad als auch hinsichtlich der Einkaufsvolumenhöhe. Insbesondere die Branchen Discounter, Lebensmitteleinzelhandel und Modeunternehmen weisen den höchsten Zentralisierungsgrad auf. Im Gegensatz zu diesen drei Branchen haben Kauf- und Möbelhäuser den geringsten 

Abb. 2: Zentralisierungsgrad des Einkaufs abhängig von Einkaufsvolumengröße und Branche

Zentralisierungsgrad unter allen teilnehmenden Unternehmen. Ebenso hat das Einkaufsvolumen eine Relevanz hinsichtlich des Zentralisierungsgrades. Dabei zeigte sich, je größer das zu bearbeitende Einkaufsvolumen ist, desto höher ist der Zentralisierungsgrad (siehe Abb. 2). Eindeutige Handlungsempfehlungen sind auf Basis der Ergebnisse nicht abzuleiten, da die Zentralisierung sowohl von der Branche als auch von der Höhe des Einkaufsvolumens abhängig ist. Jedes Unternehmen muss die Frage nach der optimalen NHW-Organisation für sich individuell beantworten. Ebenso ist noch zu verifizieren, ob die Ergebnisse den optimalen Zustand abbilden.
 

Nicht alle Beschaffungsgruppen vom Einkauf verantwortet

Durch die Umfrage stellte sich heraus, dass nicht alle indirekten Beschaffungsgruppen gleichermaßen durch den Einkauf beschafft werden. So liegt die Einkaufszuständigkeit bei Gruppen wie Facility-Management oder Dienstleistungen bei mehr als 90 % der befragten Unternehmen im NHW-Einkauf. Spitzenreiter ist der Bereich Verbrauchsmaterialien mit 97 %. Dem gegenüber steht die Beschaffungsgruppe „Grundstücke und Gebäude“ mit einem Anteil von gerade einmal 16 % der Unternehmen. Gründe könnten in der strategischen Bedeutung solcher Investitionen und der notwendigen Expertise für Einkaufsaufgaben in diesen Bereichen liegen. Diese Tendenz spiegelt sich auch im Einkauf von Logistik und IT wider. So belegt der Bereich Logistik mit 61 % den vorletzten Platz, gefolgt von IT mit 67 %. Die Ergebnisse zeigen, dass nicht bei allen Beschaffungsgruppen die Notwendigkeit der Involvierung des Einkaufs erkannt wurde. 

Einkaufsziele und –strategien

Der zweite Themenbereich umfasst die Steuerungsaufgaben im Einkauf: Einkaufsziele und -strategien. Die Umfrage ermittelte die Antworten auf die Frage welche Ziele durch die Geschäftsführung/den Einkauf im NHW-Einkauf hauptsächlich verfolgt werden: Kostenoptimierungs- oder Qualitätssicherungsziele.  Ferner wurden die aktuell größten Herausforderungen und die Entwicklung der Bedeutung des Einkaufs von NHW erfragt.

Abb. 3: Fokussierung auf Nichthandelsware

Fokussierung auf Kostenoptimierungsziele bei Involvierung von Einkaufsabteilungen

Ein wesentliches Ergebnis der Analyse ist, dass bei Unternehmen, die eine NHW-Fokussierung in der organisatorischen Struktur aufweisen, Kostenoptimierungsziele wie zum Beispiel Prozessoptimierung stark ausgeprägt sind. Diese Ausprägung ist bei Abteilungen, die ausschließlich für den NHW-Einkauf zuständig sind, am deutlichsten. Dem gegenüber zeigt sich bei Einkaufsverantwortung der Fachbereiche eine Fokussierung auf Qualitätssicherungsziele. So etwa setzen Fachbereiche, die den Einkauf von NHW selbst gestalten, einen stärkeren Fokus auf die Reduzierung des Versorgungsrisikos und erhöhte Nachhaltigkeit. Eine fast identisch große Ausprägung von qualitativen Aspekten wie die Fachbereiche weisen ausgegliederte Einkaufsorganisationen auf. Wenn man die Schwerpunkte der Einkaufsziele zugrunde legt, verbergen sich demnach Einsparpotentiale insbesondere in Unternehmen mit Einkaufsverantwortung von Fachbereichen.
 

Abb. 4: Aktuelle Herausforderungen im NHW-Einkauf

Optimierung des NHW-Einkaufs durch Schaffung von Datentransparenz

Es wurde ebenfalls der Frage nachgegangen, welche Herausforderungen im NHW-Einkauf in den kommenden Jahren auf Unternehmen zukommen. Als größte Herausforderung wurde die Schaffung von Datentransparenz identifiziert (mit insgesamt 25 Nennungen, Mehrfachnennungen waren möglich). Dies deckt sich ebenfalls mit der Projekterfahrung von HÖVELER HOLZMANN. Häufig sind für eine Einkaufsoptimierung notwendige Daten nicht oder nur unter großem Aufwand ermittelbar, da oftmals die Beschaffungsdaten von indirekten Materialien (Nichthandelswaren) unzureichend an ein ERP-System angeschlossen sind. An zweiter und dritter Stelle folgt die Schaffung von Kostenbewusstsein in Fachbereichen (19 Nennungen) und Vermeidung von Maverick Buying (17 Nennungen). Eine typische Herausforderung bei Maverick Buying ist dabei die Umgehung der vorgegebenen Prozesse durch Fachbereiche. Der Einkauf als Kostenkorrektiv kann somit nicht seiner Funktion gerecht werden. Eine Herausforderung, der eine geringere Bedeutung beigemessen wird, ist beispielsweise die Fehleinschätzung der Fachbereiche, besser einkaufen zu können als die Einkaufsabteilung. Auch die Schaffung eines höheren Bewusstseins der Geschäftsführung für die Bedeutung des NHW-Einkaufs und eine niedrige Innovationskraft der Lieferanten werden als weniger wichtig eingeschätzt. Insgesamt bieten die genannten Herausforderungen viel Potential sowohl zur kurzfristigen als auch zur langfristigen Verbesserung des Einkaufs von Nichthandelsware.

Steigende Bedeutung des NHW-Einkaufs in den nächsten Jahren

Rund 60 % der befragten Unternehmen sind der Meinung, dass in den kommenden Jahren der NHW-Einkauf an Bedeutung gewinnen wird. Dem gegenüber stehen nicht einmal 8 %, die von einer sinkenden Bedeutung ausgehen, und 32 %, die eine gleichbleibende Bedeutung innerhalb der nächsten Jahre sehen. Diese Entwicklung wird besonders deutlich durch eine genauere Analyse der Antworten: Aktuell bewerten 38 % der Unternehmen den NHW-Einkauf mit einer gewissen oder hohen Bedeutung. In Zukunft beläuft sich der Anteil sogar auf 79 %. Insgesamt kann konstatiert werden, dass der Einkauf von Nichthandelsware nicht mehr als Randerscheinung in Filialhandelsunternehmen existiert, sondern in Zukunft weiter in den Fokus rücken wird.

Operative Exzellenz

Der dritte Themenbereich umfasst die Kernaufgaben des Einkaufs. Er zeigt Optimierungspotentiale bei der Bearbeitung des strategischen Einkaufsprozesses und beim Lieferantenmanagement auf. Dies wurde durch die Bewertung von Aussagen durch Umfrageteilenehmer zum aktuellen Leistungsstand ermittelt.

Verbesserungen in strategischen Kernaufgaben des Einkaufs bieten Potential 

Bei den Kernaufgaben des Einkaufs (strategischer Einkaufsprozess und Lieferantenmanagement) zeigt die Umfrage große Unterschiede hinsichtlich der Unternehmensgröße. So geben nur 45 % der kleineren Unternehmen (<500 Mio. € Umsatz) an, ein professionelles Lieferantenmanagement durchzuführen. Größere Unternehmen (>500 Mio. € Umsatz) hingegen führen dies, nach eigener Aussage, zu 64 % durch. Ein weiterer Aspekt, der oftmals großes Optimierungspotential verbirgt, ist die konsequente Trennung von operativen (unter anderem Durchführungen von Bestellungen) und strategischen Einkaufsaufgaben (unter anderem Durchführung von Ausschreibungen). Allerdings werden diese Aufgaben aktuell von einem Großteil aller Unternehmen (ca. 60 %) nicht getrennt. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass sich bei der effektiven Bearbeitung der Kernaufgaben des Einkaufs noch deutliches Verbesserungspotential verbirgt.

Abb. 5: Anteil der Einsparungsverteilung zwischen Organisationsformen, mit Höhe der Einsparungen

Höhere Einsparungen durch eigenständige Einkaufsabteilungen und -teams als durch andere Organisationsformen

Neben Aspekten wie Liefersicherheit ist die Kostenoptimierung ein wichtiger Beitrag des Einkaufs zum Unternehmenserfolg. Die Umfrage zeigt, dass aus Sicht der Kostenoptimierung eine organisatorische Fokussierung auf den NHW-Einkauf berechtigt ist. So konnten separate Einkaufsabteilungen und -teams in den letzten drei Jahren höhere Einsparungen als andere Organisationsformen erzielen (siehe Abb. 4). Dies deckt sich mit der höheren Fokussierung auf Kostenoptimierungsziele (siehe Abb. 2). Mehr als zwei Drittel (70 %) der Unternehmen mit eigenständigen Einkaufsteams erreichten 7 % oder mehr Einsparungen im Bereich NHW. Dagegen erreichten 63 % anderer Organisationsformen Einsparungen von nur bis zu 4 %. Die Vorteile einer organisatorischen Fokussierung auf Nichthandelsware zeigen sich besonders durch die Erzielung höherer Einsparungen. 

Fazit

Zusammengefasst kann festgehalten werden, dass die Bedeutung des Einkaufs von Nichthandelsware noch in weiten Teilen des Handels nicht erkannt wurde. Insbesondere beim organisatorischen Aufbau ist noch viel Optimierungspotential vorhanden, da ein klarer Fokus auf den NHW-Einkauf zur Realisierung von mehr Einsparpotential führt. Als größte Herausforderung wird die Schaffung von Datentransparenz im NHW-Einkaufsvolumen gesehen. Auch eine weiterführende Professionalisierung in den Bereichen Lieferantenmanagement und strategischem Einkaufsprozess bietet weitere Optimierungspunkte. Diese Potentiale werden voraussichtlich realisiert, wenn die Bedeutung des NHW-Einkaufs in den nächsten Jahren steigen wird.