Industrialisiertes Lieferantenmanagement

Wie durch spezialisierte „Beziehungsmanager“ und ein standardisiertes Vorgehen die Effizienz im Lieferantenmanagement gesteigert und die Zusammenarbeit mit Ihren Lieferanten optimiert werden kann.

Die Bedeutung von Lieferanten als wichtiger Zugang zu Innovationen für das eigene Geschäftsmodell und die Wettbewerbsfähigkeit wurde mittlerweile von den meisten Unternehmen erkannt. In Folge dessen verlagern Unternehmen – z.B. in der Automobileindustrie - vermehrt Ihre Wertschöpfung auf Ihre Lieferanten. Längst verbirgt sich hinter dem Begriff Lieferantenmanagement daher weitaus mehr als eine simple Lieferantenbewertung, durch die bspw. im Rahmen von Jahresgesprächen die Lieferqualität besprochen und bei unzureichender Lieferleistung Konditionenzugeständnisse verhandelt werden.     

Vielmehr rückt das Lieferantenmanagement als essentielles „Werkzeug“ des Einkaufs verstärkt in den Fokus, um gemeinsam mit Lieferanten neben der Optimierung von Qualität, Lieferzeiten und Kosten auch einen wichtigen Beitrag zu neuen Produkten oder Geschäftsprozessen zu erzielen. Damit dies gelingt, braucht es in der Unternehmenspraxis einen effizienten Lieferanten-managementprozess, der bereits bei der Ausgestaltung der Einkaufsorganisation beginnt.

Bei der Industrialisierung des Lieferantenmanagementprozesses gilt es hierbei zwei wesentliche Schwachstellen zu adressieren.

1.    Organisatorische Überfrachtung von Einkäufern

Die meisten Einkaufsorganisationen haben bereits das Einkaufsvolumen nach Warengruppen aufgeteilt sowie Einkaufsaktivitäten weitestgehend nach strategischen und operative Aufgaben getrennt. Bei größeren Unternehmen kommt häufig zusätzlich eine organisatorische Unterteilung nach geographischen Sourcing-Regionen (z.B. Europa, Nordamerika, Asien) sowie gegebenenfalls nach internen Kunden und externen Lieferanten hinzu. Die Basis für die Spezialisierung der Einkaufsorganisation ist daher bereits oftmals gelegt und hat Auswirkungen auf Rollenverständnis und Arbeitsweise im Einkauf. Hier bestehen jedoch große Unterschiede in der Konsequenz der Abgrenzung von strategischem und operativem Einkauf und somit auch der Funktionstrennung in strategische und operative Einkäufer. Vielen strategischen Einkäufern fällt es im Rahmen des Lieferantenmanagements schwer, mit den verfügbaren Kapazitäten die heterogenen Aufgabenpakete entlang des Lieferantenmanagementprozesses zu handhaben.

Neben der Analyse und Bewertung von Lieferanten hinsichtlich ihrer Potentiale, einen Wertbeitrag zu den definierten Einkaufszielen beizusteuern, kommen kontinuierlich steigende Anforderungen an ihre Managementfähigkeiten bei der Lieferantenentwicklung hinzu. Da der Einkauf in vielen Bereichen (z.B. bei Neuproduktentwicklungen) mittlerweile deutlich früher aktiv eingebunden wird, muss der strategische Einkäufer aktiv als Bindeglied zwischen Fachbereichen und seiner Lieferantenbasis fungieren. Bei Abgleich der Anforderung des strategischen Einkäufers als Projektmanager und „Wedding Planer“ mit den realen Fähigkeiten vieler strategischer Einkäufer wird häufig eine große Lücke sichtbar. Das ist die Schwachstelle vieler Einkaufsorganisationen.     

In der Praxis fällt es dem einen strategischen Einkäufer leicht, zum Beispiel wichtige interne Stakeholder für einen Innovationsworkshop mit einem strategischen Lieferanten zu gewinnen und diesen für beide Seiten gewinnbringend zu moderieren. Gleichzeitig fehlt es ihm jedoch an der Fähigkeit, auf Basis der vorhandenen Einkaufsdaten und -informationen eine belastbare Lieferantenklassifizierung bzw. -bewertung vorzunehmen. Als Folge kann er die eigenen Kapazitäten nicht auf die bestgeeigneten Lieferanten konzentrieren. Ein Anderer wiederrum mag ein ausgeprägtes Zahlenverständnis haben und kann entsprechend schnell die besten Lieferanten zur Erreichung der vorgegebenen Einkaufsziele identifizieren. Über die Fähigkeit, geschickt den Lieferanten von dem Mehrwert einer engeren Zusammenarbeit zu überzeugen oder die Projekte innerhalb der Organisation voranzutreiben, verfügt er jedoch nicht. Verstärkt wird dieses Dilemma häufig dadurch, dass die Trennung von operativen und strategischen Aufgaben im Lieferantenmanagementprozess weitestgehend ausgeblieben ist. 

So übernimmt ein strategischer Einkäufer zum Beispiel neben strategischen Aufgaben wie das interaktive Erarbeiten von Verbesserungsmaßnahmen in Rahmen von Lieferanten-Workshops auch zahlreiche administrative Aufgaben. Die Terminkoordination von Lieferantenbesuchen, protokollieren von Workshop-Ergebnissen etc. nimmt zusätzlich Zeit in Anspruch, die ihm für seine neue Managementrolle im Einkauf fehlt. 

2.    Fehlerhafte bzw. ineffiziente Prozessabläufe

Als erschwerender Faktor kommt oftmals hinzu, dass der implementierte Lieferantenmanagementprozess nicht darauf ausgerichtet ist, die Erreichung von aktuellen Unternehmens- bzw. Einkaufsziele sicherzustellen, sondern vielmehr die bestehende Lieferantenbasis zu verwalten. Leider kommt es in der Unternehmenspraxis immer noch vor, dass möglichst alle Lieferanten klassifiziert und bewertet werden, um dem Kriterium der Vollständigkeit gerecht zu werden. Der Irrglaube das eine vollständige Bewertung aller Lieferanten notwendig ist, um bspw. eine Unternehmenszertifizierung wie die DIN EN ISO 9001 zu erhalten, trägt sein Übriges bei.

Demzufolge werden häufig hunderte von Lieferanten in ein Bewertungsschema gepresst und solange Bewertungskriterien angepasst, bis das Ergebnis, d.h. z.B. Anzahl der strategischen Lieferanten, repräsentativ bzw. richtig erscheint. Hat der Einkauf diese Anstrengung hinter sich gebracht, bleibt oft nur noch wenig Zeit, um mit dem Kern des Lieferantenmanagements, nämlich der Weiterentwicklung von Lieferanten und somit auch des eigenen Unternehmens zu beginnen. 

Fehlendes IT-Verständnis im Einkauf oder fehlende IT-Unterstützung entlang des Lieferantenmanagementprozesses führen zu weiteren Effizienzverlusten. 

Wie können Unternehmen es also schaffen, diese Schwachstellen zu beheben und den eigenen (strategischen) Einkauf und das Lieferantenmanagement zu Höchstleistungen zu bringen?

Die zentrale Voraussetzung für die Industrialisierung ist, dass die Anforderungen an die Einkäufer sich in homogeneren Stellenprofilen widerspiegeln. Zur Einführung eines industrialisierten Einkaufs werden homogene, prozessstufen- und warengruppenübergreifende Aufgabenpakete gebildet und klar definierten und spezialisierten Einkäufer-Rollen zugewiesen. Die unterschiedlichen Rollen sind charakteristisch für eine „smarte Einkaufsorganisation“ und führen zur Steigerung des Spezialisierungsgrades.

Die Aufgabenpakete im Rahmen des Lieferantenmanagementprozesses werden auf vier Rollen verteilt – Projektmanagement, Informationsmanagement, Methodenentwicklung/ Qualitäts-sicherung und Assistenz (siehe Abbildung 1).

• Der Projektmanager steuert das Lieferantenmanagement und stellt einerseits sicher, dass der Lieferantenmanagementprozess konsequent verfolgt wird. Auf der anderen Seite führt er als persönliches Bindeglied die Bedürfnisse („Business Needs“) seiner internen Stakeholder aus den Fachbereichen mit den Innovationen seiner bestehenden Lieferantenbasis zusammen. Seine Rolle kann daher auch als „Beziehungsmanager“ interpretiert werden, der für die unternehmenseigenen Anforderungen an bspw. neue Geschäftsprozesse oder Produkte die bestgeeignetsten Lieferanten aus dem bestehend Lieferantenpool auswählt und mit den internen Bedarfsträgern zusammenbringt. In dieser Funktion profitiert er von seiner Doppelrolle als Projektmanager für ausgewählte Sourcing-Prozesse, wodurch er schon bei der initialen Lieferantenauswahl involviert ist und daher stets über bestehende und potentielle Lieferanten(-trends) bestens informiert ist.
• Der Informationsmanager erfasst und analysiert die notwendigen unternehmens-internen Informationen sowie die externen Markt- bzw. Lieferantendaten, um insbesondere im Rahmen der Lieferantenbewertung hochwertigen Informationen zur optimalen Entscheidungsfindung (z.B. für strategische Einkäufer oder der Einkaufsleitung) bereitzustellen. Durch die Digitalisierung relevanter Schnittstellen entlang des Lieferantenmanagementprozesses stellt er sicher, dass intern zwischen Einkauf und Fachbereichen sowie extern zu Lieferanten, die (automatisierte) Kommunikation bzw. der Austausch von Informationen schneller und effizienter erfolgen kann.
• Der Methodenentwickler/Qualitätssicherer ist für Konzeption und Weiterentwicklung quantitativer und qualitativer Methoden für alle Kernprozesse in Einkauf zuständig. Das bedeutet, dass er mit besonderem Augenmerk auf der Digitalisierung den Einkäufern die geeigneten „Werkzeuge“ entlang des strategischen Einkaufsprozess, Lieferantenmanagementprozess sowie operativen Einkaufsprozess zur Verfügung stellt. Im Rahmen des Lieferantenmanagements sorgt er bspw. dafür, dass eine zentrale, digitale Lieferantenplattform zur Verfügung steht, um den Lieferantenmanagementprozess zu vereinheitlichen, Prozessfortschritte zu tracken und alle wichtigen Informationen zentral verfügbar zu machen.
• Die Assistenz übernimmt die unterstützenden, administrativen Tätigkeiten. Bezogen auf das Lieferantenmanagement sind branchenübergreifend ca. 30% der Aufgaben im administrativer Natur (z.B. Pflege Koordination von Lieferantenterminen oder Protokollierung von Meetings), die durch die Assistenz übernommen werden können, um die strategisch arbeitenden Mitarbeiter zu entlasten und den Spezialisierungseffekt zu verstärken. 

Dadurch, dass entlang jedes Schrittes im Lieferantenmanagementprozesses die Verantwortlichkeiten je Aktivität klar den einzelnen Rollen zugeteilt werden (siehe Abbildung 2), wird sichergestellt, dass alle Schnittstellen effizient ausgestaltet sind und eine klare Aufgabenverteilung kommuniziert ist.

Durch die Spezialisierung der Einkäufer werden aus vormals „Einkaufsgeneralisten“ zukünftig Spezialisten in Ihrer neuen Rolle, die Arbeitsergebnisse in einer kürzeren Zeit bei gleichzeitig erhöhter Qualität erbringen können. 

Die Vorteile einer oben geschilderten idealtypischen „smarten Einkaufsorganisation“ sind zweifelsohne nachvollziehbar und haben sich in der Praxis bereits bewährt. Gleichzeitig muss diese „smarte Organisation“ des Einkaufs in Abhängigkeit von Unternehmenskultur und Organisationsgröße mit Augenmaß vorgenommen werden. Stehen Unternehmen Veränderungen eher mit Skepsis gegenüber oder sind dem Betriebsrat geänderte Stellenprofile oder gestrichene Stellen aufgrund der Automatisierung ein Dorn im Auge, ist die Umstellung auf eine vollständig „smart organisierte“ Einkaufsabteilung erschwert. Analog verhält es sich bei kleinen Einkaufsabteilungen. Bei diesen ist in der Praxis oftmals aufgrund der begrenzten Anzahl an Einkaufsmitarbeitern das vorhandene Potential zur Spezialisierung begrenzt. In diesem Fall ist es ratsam, dass ein Einkaufsmitarbeiter:

1. entweder innerhalb eines Kernprozesses mehrere Rollen einnimmt oder
2. in verschiedenen Kernprozessen die gleiche Rolle ausführt

Eine dritte Alternative ergibt sich im Gegenzug für großen Einkaufsorganisationen, in denen die Spezialisierung und Trennung von Einkaufsmitarbeitern nach Sourcing- und Lieferantenmanagement-Aufgaben möglich ist. Bei dieser Variante werden Einkäufern eine einzige Rolle zugeteilt. Diese Rolle führt der Einkäufer ausschließlich für einen Kernprozess aus. In dieser vollständigen Industrialisierung ist ein Einkäufer bspw. in der Rolle des Projektmanagers ausschließlich für die Steuerung des Lieferantenmanagementprozesses zuständig. Er stellt einen hochspezialisierten „Lieferantenmanager“ dar, der sich ausschließlich um die strategische Bewertung und Entwicklung seiner Lieferantenbasis kümmert. (siehe Abbildung 3).

Für Unternehmen, in denen die „smarten Einkaufsorganisation“ nicht sofort vollständig implementiert werden kann, bietet sich ein „sanftes“ Vorgehen zur schrittweisen Industrialisierung des Lieferantenmanagements an (siehe Abbildung 4):

1.    Identifizierung operativer Aufgaben 

Der erste Schritt zur Reorganisation bestehender Aufgaben ist die Identifizierung operativer Aufgaben im Rahmen des Lieferantenmanagementprozesses (siehe Abbildung 5). Hierfür bietet es sich an, je Prozessschritt zunächst alle Aktivitäten zu sammeln. Im Anschluss wird je Aktivität überprüft, ob es sich um eine administrative Tätigkeit handelt, die zwar notwendig ist, aber z.B. unter Nutzung eines Templates standardisiert abgearbeitet werden kann (bspw. Pflege von Lieferantendaten anhand einer vorgegebenen IT-Oberfläche oder das Eintragen von Firmendaten in Lieferantensteckbriefen). 

2.    Rausschneiden operativer Aufgaben

Die im ersten Schritt identifizierten und gesammelten operativen Aufgaben sind zunächst im Hinblick auf ihren Übertragbarkeitsaufwand (Wie schnell kann die neue Aufgabenzuordnung umgesetzt werden?) und Entlastungseffekt (wie stark entlastet die neue Aufgabenzuordnung den strategischen Einkäufer?) zu priorisieren. Operative Aufgaben wie bspw. die Terminkoordination sind schnell und ohne großen Aufwand übertragbar, da der strategische Einkäufer lediglich seinen Kalender für die neuen Verantwortlichen freigeben und diesen kurz über die Terminplanung „abholen“ muss. Bei einer entsprechend hohen Anzahl von Lieferanten und der damit verbundenen Anzahl an Jahresgesprächen sowie unterjährigen Abstimmungsterminen kann die Weitergabe dieser administrativen Aufgabe den strategischen Einkäufer viel Zeit sparen und Ihn entlasten.

3.    Neuverteilung operativer Aufgaben

Anhand des oben geschilderten Beispiels zeigt sich exemplarisch, wie den strategischen Einkäufern mehr Freiraum für komplexe strategische Aufgaben gegeben werden kann, ohne komplett neue Rollen im eigenen Einkauf zu schaffen. Durch klare Prozessstandards mit eindeutiger Verteilung der Verantwortlichkeiten erhält der strategische Einkauf somit die benötigten Kapazitäten, um mit internen Stakeholdern und Lieferanten Qualität, Lieferzeiten und Kosten zu optimieren und somit einen wichtigen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens zu schaffen

Wie die Industrialisierung des Lieferantenmanagements erfolgreich gelingt, zeigt das folgende Beispiel eines Unternehmens aus der Chemieindustrie, welches das Lieferantenmanagement in einen strategischen und einen operativen Prozess geteilt hat, um dadurch weitere Effizienzreserven zu realisieren. Aber von Beginn an. Die Einkaufsabteilung hatte orientiert an der eigenen Unternehmensstrategie ein ambitioniertes Einkaufsziel ausgerufen, das in den nächsten fünf Jahren über vier strategische Handlungsfelder erreicht werden sollte. Diese Handlungsfelder legten neben klassischen Einkaufsthemen wie Kostenoptimierung und Versorgungssicherheit besonderen Fokus auf die Erzielung eines signifikanten Einkaufsbeitrags zur Nachhaltigkeits- und Innovationsstrategie des Unternehmens. In Zentrum der neuen Zielausrichtung des Einkaufs standen die eigenen Mitarbeiter im Einkauf, internen Bedarfsträger sowie die Lieferanten. Um in diesem Dreiklang die gesetzten Ziele zu erreichen und gemeinsam einen Wert für alle Beteiligten zu schaffen, wurde ein neues Lieferantenmanagement entwickelt. Das innovative Lieferantenmanagementkonzept besteht dabei aus zwei losgelösten Prozessen – dem strategischen und dem operativen Lieferantenmanagement. 

Im Rahmen des strategischen Lieferantenmanagements wurde ein „schlanker“ Prozess eingeführt, der auf die Wertgenerierung in den vier strategischen Handlungsfeldern ausgerichtet ist. Das heißt, dass der Einkauf gemeinsam mit internen Stakeholder aus den Fachbereichen das Lieferantenpotential je strategischen Handlungsfeld analysiert und bewertet hat. Anders als bei einer „klassischer“ Lieferantenklassifizierung bzw. -bewertung wurde nicht das Einkaufsvolumen als ein(-ziger) dominanter Faktor in die Bewertung mit einbezogen. Vielmehr wurde für jedes Handlungsfeld individuell der potentielle Wertbeitrag des jeweiligen Lieferanten bewertet. Im Handlungsfeld Innovation konnten bspw. Lieferanten identifiziert und für die enge Zusammenarbeit priorisiert werden, die zwar nur ein relativ geringes Einkaufsvolumen ausmachen, jedoch über wichtigen Input für neue Produkte, Geschäftsmodelle, Prozesse etc. verfügen. Als Resultat wurden ca. 20% der bestehenden Lieferanten für eine intensive Zusammenarbeit entlang der vier Handlungsfelder ausgewählt. Diese Vorauswahl ermöglicht es den strategischen Einkäufern die verfügbaren Kapazitäten auf strategische Aktivitäten mit vergleichsweise wenigen aber dafür den bestgeeigneten Lieferanten zu konzentrieren.     

Im operativen Lieferantenmanagement wiederum wurden administrative Aufgaben, ohne direkte Auswirkung auf die Wertgenerierung in den strategischen Handlungsfeldern, zusammengefasst. Diese werden separat durch den operativen Einkauf abgewickelt. So übernehmen operative Einkäufer entlang dieses Prozesses alle administrativen Aufgaben rund um z.B. das Vertragsmanagement oder die Datenverwaltung. Es konnte dadurch sichergestellt werden, dass mit Hilfe des operativen Lieferantenmanagementprozesses die gesamte Lieferantenbasis effizient verwaltet und die regulären Geschäftsprozess effizient ablaufen können. Dieses Beispiel verdeutlicht die positiven Auswirkungen der Industrialisierung auf die verbesserte Leistungsfähigkeit und Image des Einkaufs und somit auch auf den Unternehmenserfolg.