Vom Lead Buyer zum Einkaufs-Projektmanager

Der strategische Einkauf eines Unternehmens hat mindestens zwei „Schnittstellen“, an denen die eigenen Interessen mit denen anderer Bereiche abzustimmen sind. Auf der einen Seite stehen die Fachbereiche als interner Kunde bzw. Business Partner, auf der anderen Seite stehen die Lieferanten. Für eine möglichst erfolgreiche Zusammenarbeit aller Parteien wird deshalb bereits in den klassischen Einkaufsorganisationmodellen, z.B. dem Lead-Buyer-Modell, eine Management-Funktion gefordert, die die Ziele aller Parteien im Blick hat und den Einkaufsprozess steuert. So wird das Konfliktpotential verringert, und die Erfolgsaussichten aller Beteiligten werden gesteigert. 

In vielen Unternehmen kommt dieses „Schnittstellenmanagement“ allerdings eher zu kurz, zum Beispiel, weil keine der Parteien sich den entsprechenden Koordinationsbedarf eingesteht oder weil neben dem Tagesgeschäft keine Kapazitäten zur Verfügung stehen. Konkurrenzdenken zwischen den Abteilungen eines Unternehmens und widersprüchliche oder fehlende Incentivierung sind weitere Gründe, warum regelmäßig Kommunikation und Zusammenarbeit vernachlässigt werden. Das Resultat ist geringe Arbeitseffizienz, die für das Unternehmen früher oder später nachteilig sein kann. 

Durch die Einführung der smarten Einkaufsorganisation wird diese Herausforderung auf den ersten Blick noch vergrößert. Bei allen Vorteilen, die das Modell mit sich bringt, nimmt durch die Etablierung eigenständiger Teams für Datenanalyse, Supply Market Intelligence, administrative Aufgaben und Methodenentwicklung auch die Anzahl der internen Schnittstellen zu. Umso größer ist die Notwendigkeit einer Instanz, die den Überblick behält und die Steuerung von strategischen Einkaufsaufgaben übernimmt.

Dieser Herausforderung begegnet man in smarten Einkaufsorganisationen mit dem Aufbau von Einkaufs-Projektmanagern, deren Aufgaben- und Anforderungsprofil sich deutlich vom bisherigen Rollenverständnis der Warengruppen-Manager (stellvertretender Begriff für Category Manager, Lead-Buyer oder strategischer Einkäufer) unterscheiden. Die wesentliche Veränderung liegt in der Ausweitung des Verantwortungsbereiches und einer damit einhergehenden Erhöhung der Anzahl der zu managenden Warengruppen um das Zwei- bis Vierfache im Vergleich zum „traditionellen“ Warengruppen-Manager. 

Die Effizienzsteigerung wird insbesondere durch den hohen Spezialisierungsgrad des Einkaufsteams in der smarten Einkaufsorganisation generiert. Während der „traditionelle“ Warengruppen-Manager bildlich gesprochen einem Straßenmusiker ähnelte, der alle Musikinstrumente (= Datenanalyse, Supply Market Intelligence etc.) beherrschte, kann der Einkaufs-Projektmanager auf ihm zuarbeitende Spezialisten zurückgreifen und gleicht damit einem Dirigenten eines Sinfonieorchesters. Die  vergrößerte Anzahl an Warengruppen jedes Einkaufs-Projektmanagers führt, als weiterer Unterschied zum bisherigen Rollenmodell, zu deutlich erhöhtem Aufwand an Koordination und Kommunikation. Seine Hauptaufgabe ist jetzt, die Optimierung des „Zusammenspiels“ aller beteiligten Parteien –  teamintern und –extern – für  seine Warengruppen. Intern besteht eine zusätzliche Führungsaufgabe darin, durch die Vergabe von Arbeitspaketen, z.B. Datenanalysen im Rahmen einer Ausschreibung, alle Teammitglieder ihren besonderen Fähigkeiten entsprechend einzubinden und zu fordern. So wird sichergestellt, dass auf Teilziele hingearbeitet wird, die mit dem Gesamtziel in Einklang stehen. Gleichzeitig wird dadurch teamintern jegliches Konkurrenzdenken „abgeschaltet“.  Extern wird zudem eine höhere Anzahl von Lieferanten koordiniert und gesteuert. 

Aufgrund der jetzt stärker geforderten Koordinations- und Kommunikations- sowie Führungsaufgaben  bietet es sich an, die Rolle des Einkaufs-Projektmanagers durch Mitarbeiter mit besonderer Expertise im Projektmanagement zu besetzen bzw. „klassische“ Warengruppen-Manager entsprechend weiterzuentwickeln. 

Aufgaben des Einkaufs-Projektmanagers

Als Projekt bezeichnet man eine Aufgabe, die vom Standard abweicht und deshalb eine besondere Herangehensweise und Planung/Kontrolle erfordert. Nicht in jeder Einkaufsabteilung fallen durchgehend solche Projekte per Definition an, jedoch beinhaltet die Rolle des Einkaufs-Projektmanagers in der smarten Einkaufsorganisation Aufgaben, die denen eines Projektleiters sehr nahe kommen. Die Durchführung des strategischen Einkaufsprozesses für eine Warengruppe ist dafür ein gutes Beispiel. Als wesentliche Aufgaben stehen dabei die teaminterne und -externe Steuerung im Vordergrund:  

Zur bestmöglichen Koordination der internen und externen Steuerungsaufgaben erstellt der Einkaufsprojekt-Manager für komplexe Tätigkeiten, z.B. für den fünfstufigen strategischen Einkaufsprozess, einen (Einkaufs-)Initiativenplan mit Meilensteinen. Durch den Initiativenplan werden die fünf Stufen des strategischen Einkaufsprozesses (Bedarfsanalyse, Einkaufsmarktanalyse, Definition der Einkaufsstrategie, Lieferantenanalyse und -auswahl sowie Implementierung) und die wichtigsten Aktivitäten und Teilziele (Meilensteine) geplant, anhand derer der Tätigkeitsfortschritt gemessen werden kann. Da die hochspezialisierten Mitarbeiter in der smarten Einkaufsorganisation, z.B. der Datenanalyst, dem Einkaufs-Projektmanagers alle gewünschten Informationen passgenau liefern, ist er in der Lage, zahlreiche Warengruppen nicht nur strategisch zu steuern, sondern ebenso Diskussionen auf der operativen Detailebene zu führen.  Das macht ihn zur zentralen Anlaufstelle für alle Belange zur Optimierung der Warengruppen. Er nimmt Informationen auf und gibt sie nach Bedarf an anderer Stelle weiter. So stellt er einen effizienten Informationsfluss und einen einheitlichen Informationsgrad aller Beteiligten sicher.  

Die interne Steuerung zielt auf eine vorausschauende Planung und eine effiziente Zusammenarbeit des eigenen Teams ab.  Zur Erzielung der optimalen Arbeitseffizienz durch die Nutzung des hohen Spezialisierungsgrades der smarten Einkaufsorganisation steht der Einkaufsprojekt-Manager vor der Herausforderung, vier Dimensionen, die aufeinander aufbauen, im Initiativenplan abzubilden:

• 1. Dimension: Inhalt und Umfang
  Durch die Definition des Inhalts und Umfangs der Aufgaben seines Teams stellt der Einkaufs-Projektmanager sicher, dass genau die Aktivitäten durchgeführt werden, die für einen erfolgreichen strategischen Einkaufsprozess einer Warengruppe notwendig sind. Inhalt und Umfang der Aufgaben müssen regelmäßig überprüft werden, da z.B. veränderte Rahmenbedingungen am Einkaufsmarkt eine Anpassung der Aktivitäten bzw. des Umfangs erfordern. Zudem wägt der Projektmanager stets zwischen den drei Dimensionen Zeit, Kosten (Ressourcen) und Qualität ab. Er muss sich also darüber im Klaren sein, wie lange die Bearbeitung der Aufgabe dauern darf, welche Ressourcen (etwa Reisekostenbudget) sie verbrauchen darf, und welche Anforderungen das Ergebnis erfüllen muss. 
   
• 2. Dimension: Personal und Zeit
  In einem zweiten Schritt schätzt der Einkaufs-Projektmanager auf Aktivitätenebene den Personal- und Zeitbedarf ab. Dabei legt er fest, wie die jeweiligen Spezialisten der smarten Einkaufsorganisation in die Tätigkeit, z.B. Datenanalyse oder Assistenztätigkeiten, eingebunden werden, und erstellt einen konkreten Zeitplan, wer wann welche Tätigkeiten erledigt. In diesem Plan werden durch das Festlegen von Start- und Endzeitpunkt Bearbeitungszeiträume für die Teilziele (Meilensteine) definiert. So ist zugleich sichergestellt, dass alle im Initiativenplan formulierten Ziele terminiert sind.
   
• 3. Dimension: Aufgabe und Ziel
  Im dritten Schritt werden schließlich die Details der Aktivitäten geplant. Zudem werden die Teilziele auf die Aktivitäten heruntergebrochen. Dabei ist die Messbarkeit ein wesentliches Kriterium, das jedes Ziel erfüllen sollte. Bei einem Ziel, das nicht messbar ist, lässt sich kaum feststellen, ob und wann es erreicht wurde. Aus demselben Grund ist eine spezifische und damit eindeutige und positive Formulierung der Ziele notwendig. Das Ziel „Die Ausweitung des Lieferantenportfolios“ ist ein gutes Negativbeispiel, da „Ausweitung“ nicht näher spezifiziert und damit sehr subjektiv ist. Durch die Definition beispielsweise einer konkreten Lieferantenanzahl kann die Größe des Lieferantenportfolios messbar gemacht und eine spezifische Zielvorgabe bestimmt werden („Wir arbeiten zukünftig in der Warengruppe mit fünf Lieferanten zusammen“). Auch auf der Detailebene gilt für diese Ziele dieselbe Vorgabe wie für die Meilensteine und das Gesamtziel. Sie sollten spezifisch, messbar, attraktiv/akzeptiert, realistisch und terminiert sein, damit jeder Mitarbeiter genau weiß, was er bis wann zu erledigen hat und dabei motiviert ist, sich der Aufgabe zu stellen.
   
• 4. Dimension: Risiko und Qualität
  Im Anschluss an die Planung in den verschiedenen geschilderten Detailstufen ist eine weitere Aufgabe des Einkaufs-Projektmanagers, die geforderte Arbeitsqualität und ihren Erfolg sicherzustellen. Dafür werden der Fortschritt der Aktivitäten und das Erreichen der Teilziele regelmäßig überprüft. Abweichungen der tatsächlich benötigten Arbeitszeit vom geplanten Zeitbedarf werden analysiert. Der Zeitplan wird bei Verzögerungen entsprechend angepasst oder der geplante Ressourceneinsatz erhöht, um die definierten Ziele im Zeitrahmen zu erfüllen.

Bereits bei der Planung und Besprechung von Aktivitäten werden Qualitätsstandards definiert und dokumentiert, Risiken abgeschätzt und Strategien entwickelt, wie mit diesen Risiken umzugehen ist. Wichtige Maßnahme in diesem Zusammenhang ist es, den Mitarbeitern durch individuelle Trainings die Möglichkeit zu geben, ihre spezialisierten Fähigkeiten den erhöhten Anforderungen gezielt anzupassen und auszubauen. 

Externe Steuerung

Die externe Steuerung zielt im Wesentlichen auf das Abstimmen des Bedarfs, den Umgang mit Lieferanten sowie das Präsentieren von Arbeitsergebnissen. 

1. Abstimmen des Bedarfs

Besonders zu Beginn einer Tätigkeit wie dem strategischen Einkaufsprozess ist der Einkaufs-Projektmanager dafür verantwortlich, alle betroffenen Fachbereiche zu identifizieren und – soweit erforderlich – einzubinden. Entscheidend ist dabei die frühzeitige Kontaktaufnahme und enge Abstimmung mit Bedarfsträgern in den betroffenen Fachabteilungen. Der Einkaufs-Projektmanager ist für sie der erste Ansprechpartner („Key Account Manager“), und in regelmäßigen Abständen werden die Anforderungen und der Tätigkeitsfortschritt gemeinsam besprochen. Je nach Dauer der Aktivitäten können die Anforderungen sich im Laufe der Zeit ändern. Durch regelmäßige Rücksprache kann der Einkaufs-Projektmanager frühzeitig auf Änderungen des Bedarfes reagieren und somit vermeiden, dass das finale Ergebnis den aktuellen Anforderungen nicht gerecht wird. Zur optimalen Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen dem Einkaufs-Projektmanager und den Bedarfsträgern in den Fachabteilungen hat sich die Einführung der „RACI-Matrix“ bewährt. Das ist eine etablierte Methode des Projektmanagements, um Verantwortlichkeiten je Prozessschritt einer Tätigkeit klar zu definieren. Dabei steht:

• R für „responsible“, die entsprechende Partei hat die Verantwortung für die Bearbeitung des Prozessschritts/der Aufgabe und das Ergebnis
• A für „accountable“, die entsprechende Partei hat die Verantwortung für die Initiativen im Sinne des Auftrags
• C für „consulted“, die entsprechende Partei wird bei der Bearbeitung des Prozessschritts mit einbezogen
• I für „informed“, die entsprechende Partei wird über den Bearbeitungsstand und das Endergebnis des Prozessschrittes informiert.

Exemplarisch werden in der folgenden Abbildung die ersten vier Schritte des strategischen Einkaufsprozesses mit Umsetzung durch Ausschreibung oder Verhandlung (Bedarfsanalyse, Einkaufsmarktanalyse, Definition Einkaufsstrategie und Lieferantenanalyse und -auswahl) in Form einer „RACI-Matrix“ dargestellt:

Die Anforderungen an den Einkaufs-Projektmanager innerhalb der smarten Einkaufsorganisation weisen große Überschneidungen mit dem typischen Anforderungsprofil an einen Projektleiter auf. Insofern benötigt der Einkaufs-Projektmanager in erster Linie Know-how und Erfahrung im Bereich des Projektmanagements, um gute Arbeit leisten zu können. Das notwendige Wissen kann durch entsprechende Trainings und  Seminare erlangt werden. Je komplexer allerdings die durchzuführenden Tätigkeiten sind, desto mehr gewinnt die Erfahrung des Einkaufs-Projektmanagers für den erfolgreichen Abschluss an Bedeutung. 
Im Folgenden sind exemplarisch vier wesentliche Fähigkeiten hervorgehoben, die ein erfahrener Einkaufs-Projektmanager mitbringen sollte:

1. Soziale Kompetenz
   Soziale Kompetenz ist für den Einkaufs-Projektmanager in seiner zentralen Kommunikationsfunktion unerlässlich, jedoch handelt es sich dabei um einen weit gefächerten Begriff. Unter anderem schließt er zum Beispiel die Motivations- und Förderungsaufgabe ein. In fast jedem Team gibt es Hoch- und Tiefphasen. Damit Tiefphasen gut und schnell überwunden oder sogar von vorherein vermieden werden können, benötigt der Einkaufs-Projektmanager Empathie, um sein Team motivieren und zu kreativem und produktivem Denken anregen zu können. Dies wird u.a. erreicht, indem er die Stärken der Mitarbeiter erkennt und fördert. 
   Damit auch die Zusammenarbeit mit neuen Teammitgliedern oder Fachbereichen bzw. Lieferanten reibungslos funktioniert, muss der Einkaufs-Projektmanager deren soziale Kompetenz, wie beispielsweise Zuverlässigkeit, schnell und gut einschätzen können. Diese Fähigkeit ist ebenso bei der externen Steuerung von Vorteil, denn er sollte beispielsweise die Erwartungen der Stakeholder (Fachteilungen, Lieferanten, etc.) an sein Team auch dann erkennen, wenn sie diese nicht klar und deutlich formulieren. Trotz allem lassen sich Konfliktsituation nie ganz vermeiden. Insbesondere in den Tiefphasen ist das Konfliktmanagement deshalb eine weitere Fähigkeit, die der Einkaufs-Projektmanager beherrschen sollte.
    
2. Präsentationsfähigkeit  
   Der Einkaufs-Projektmanager stellt erarbeitete Konzepte vor und präsentiert (Zwischen-) Ergebnisse. Dafür ist ein klar strukturierter und effizienter Präsentationsstil erforderlich, so dass der Zuhörer die Kernaussagen in kurzer Zeit erfassen kann. Damit können sich die Stakeholder der hohen Arbeitsqualität des Teams überzeugen und die Wertschätzung der Einkaufsabteilung im Unternehmen wird gesteigert. 
    
3. Verhandlungsgeschick
   Häufig führt der Einkaufs-Projektmanager die Lieferantenverhandlungen seiner Warengruppe. Doch auch in der eigenen Organisation wird dem Einkaufs-Projektmanager oft ein gewisses diplomatisches Geschick abverlangt. Ein Beispiel dafür ist die Sicherung der benötigten Ressourcen für die durchzuführenden Tätigkeiten gegenüber anderen Abteilungen und Fachbereichen.
    
4. Durchsetzungsvermögen
   Der Einkaufs-Projektmanager wird während der Planung und des Verlaufs von Tätigkeiten immer wieder damit konfrontiert, Entscheidungen treffen zu müssen. Damit die Pläne umgesetzt werden können, muss er seine Entscheidungen sowohl gegenüber seinem Team als auch den Vorgesetzten und anderen Stakeholdern im Rahmen einer gut strukturierten Argumentation durchsetzen können. Wiederholte Anpassungen der Planung bzw. der Vorgehensweise im Verlauf von Tätigkeiten ist von dem Einkaufs-Projektmanager zu vermeiden, denn dieses kann neben Ineffizienz durch zusätzliche Abstimmungsrunden einen enormen Zeitverlust bedeuten.

Fazit

Die Weiterentwicklung der klassischen Rolle des Warengruppenmanagers, wie im Lead-Buyer- Modell, hin zum Einkaufs-Projektmanager innerhalb der smarten Einkaufsorganisation, ermöglicht Unternehmen eine signifikante Effizienzsteigerung in der Durchführung von Einkaufsinitiativen. Erfolgsfaktor ist dabei die Auswahl geeigneter Mitarbeiter zur Besetzung der anspruchsvollen und zugleich spannenden Rolle des Einkaufs-Projektmanager. Als „Kümmerer“ und Hauptansprechpartner für Fachabteilungen, Lieferanten sowie Einkaufsmitarbeiter sichert der Einkaufs-Projektmanager den reibungslosen Ablauf aller Aktivitäten, etwa die Durchführung des strategischen Einkaufsprozesses. Zudem ist er das „Gesicht des Einkaufs“ in den Verhandlungen und bei öffentlichen Veranstaltungen. Gelingt es dem Einkaufs-Projektmanager, den Herausforderungen als „Schaltzentrale“ in der smarten Einkaufsorganisation gerecht zu werden, steht nachhaltigem Einkaufserfolg nichts mehr im Wege.