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Werttreiber Supply Chain Management und Einkauf

Im Falle einer Restrukturierung können Supply Chain Management und Einkauf wichtige Werttreiber für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens darstellen. Wer Optimierungspotentiale hebt, kann sich nachhaltig vom Wettbewerb absetzen. Dieser Fachbeitrag ist in der Unternehmeredition 03/2018 erschienen.

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Im Wesentlichen gibt es zwei Gründe für eine Restrukturierung: Ein Unternehmen möchte sich für die Zukunft neu aufstellen oder befindet sich in einer Schieflage, die akute Maßnahmen erfordert. In beiden Fällen wird im gesamten Unternehmen nach Quellen gesucht, um die Profitabilität deutlich zu erhöhen. Insbesondere im Supply Chain Management (SCM) und Einkauf liegen häufig signifikante Potentiale, die bei einer Neuausrichtung wesentlich dazu beitragen können, das Unternehmen nachhaltig zukunftsfähig zu machen. Wie eine Restrukturierung für diese Bereiche optimal umgesetzt werden kann, zeigen folgende Schritte.

 

1. Schritt: Abstimmung Projektteam

Für die Restrukturierung sind klar definierte, einvernehmliche Ziele, eine gemeinsame Terminologie und fortwährende Kommunikation erfolgskritisch. In gemischten Teams lässt sich dieser Anspruch am besten realisieren. Das (Integrations-)Team sollte daher aus Vertretern des Einkaufs, SCM und Fachbereichsvertretern bestehen. 

 

2. Schritt: Analyse der Ist-Situation

Sind die Kompetenzteams gebildet, sollte im zweiten Schritt die Grundlage für die Analyse der Optimierungspotentiale geschaffen werden. Es muss also die aktuelle Performance der beteiligten Einkaufs- und SCM-Abteilungen ermittelt werden. Hierfür müssen zunächst alle relevanten Daten für eine Einordnung der Optimierungspotentiale erfasst werden.

Darauf basierend werden zur Leistungserfassung der Einkaufsorganisation acht Schlüsseldimensionen bewertet: Einkaufsziele, Einkaufsstrategien & Warengruppenmanagement, strategischer Einkaufsprozess, taktischer/operativer Einkauf, Lieferanten-/Risikomanagement, Einkaufscontrolling, Methodenentwicklung und IT-Support. Parallel zur Erfassung der Performance in den acht Schlüsseldimensionen muss die Grundlage für ein Identifizieren der Einsparpotentiale geschaffen werden. Dafür müssen alle Warengruppen nach ihrer strategischen Bedeutung klassifiziert werden. Die Einordnung kann dabei sowohl anhand des Einkaufsvolumens als auch anhand von weiteren Faktoren vorgenommen werden, wie beispielsweise der kurzfristigen Verfügbarkeit bestimmter Materialien. 

Der aktuelle Leistungsstand im SCM wird anhand des Supply Chain Management Integration Framework ermittelt, anhand dessen alle SCM-Dimensionen bewertet werden können. Über vier Ebenen sind die einzelnen Bausteine des Supply Chain Managements angeordnet.

Der Leistungsstand in den einzelnen Dimensionen kann nun über ein qualitatives (z.B. Vergleich mit Best Practices anderer Unternehmen) und in einigen Dimensionen zusätzlich über ein quantitatives Benchmarking (z.B. Analyse der Prognosegüte) erhoben werden.

Abb. 1: Supply Chain Management Integration Framework (SCMIF)
Abb. 1: Supply Chain Management Integration Framework (SCMIF)

 

3. Schritt: Identifizierung Optimierungspotential

Die dritte Phase der Restrukturierung schließt an die Bestandsaufnahme an und dient dem Aufdecken und Quantifizieren der möglichen Einspar- und Optimierungspotentiale. 

Im Bereich SCM werden für jede Dimension entlang des SCMIF Optimierungspotentiale anhand verschiedener Szenarien auf Basis von Best Practices identifiziert und quantifiziert . Zum Beispiel könnte überprüft werden, wie sich die Errichtung eines Zentrallagers (Szenario 1) gegenüber einer Bestandskonsolidierung an einem bestehenden Standort (Szenario 2) auf den Lagerbestand auswirkt. Dabei sind anfallende Zusatzkosten, zum Beispiel erhöhte Transportvolumina, unbedingt zu berücksichtigen. So wird sichergestellt, dass die ökonomisch richtigen Entscheidungen getroffen werden. Pro SCMIF-Dimension wird anschließend eine Maßnahmen Long-List und ein Umsetzungsplan erstellt. 

Die Identifizierung der Optimierungspotentiale im Einkauf kann aus zwei Perspektiven erfolgen. Eine Potentialanalyse ermöglicht eine Quantifizierung möglicher Einsparungen im Bereich der Einkaufskonditionen. Die Potentialanalyse beruht auf der Erfassung des Einkaufsvolumens durch Indikatoren wie „Höhe der Ausgaben“, „Anzahl der Artikel“, „Anzahlder Lieferanten“ sowie auf Interviews mit den Einkäufern über mögliche Einsparhebel. Im Anschluss tragen die mit den Warengruppen arbeitenden Mitarbeiter aus dem Fachbereich, Forschung & Entwicklung, Produktion und Einkauf usw. in einem bereichsübergreifenden Team ihr weiteres Wissen über die Warengruppe zusammen. Zu den dann relevanten Fakten zählen die bisherigen Einkaufspraktiken und zum Beispiel die Spezifikationen von Artikeln in technischen Datenblättern, Zeichnungen und bereitgestellte Muster sowie die zukünftig erwartete Entwicklung der Warengruppe.

Für die Einkaufsorganisation verschafft ein Benchmarking Überblick über die bisher nicht genutzten Chancen zur Leistungssteigerung. Dabei wird der Ist-Zustand der aktuellen Organisationsstruktur mit Best Practices der Branche verglichen. Infolge der erfolgreichen Restrukturierung der acht Schlüsseldimensionen (vgl. Schritt Zwei) können so durch optimale Strukturen und Prozesse Kosten eingespart und die Leistung gesteigert werden. 

 

4. Schritt: Ausdetaillierung priorisierte Optimierungsmaßnahmen

Aus der Ist-Analyse (Schritt 2) und den identifizierten Einspar- und Optimierungsmaßnahmen (Schritt 3) leiten die Teams jeweils ein detailliertes Modell für die Gestaltung der künftigen Einkaufs- und SCM-Organisationen ab. Diese umfassen die übergeordnete Einkaufs- bzw. SCM-Strategie, die Organisationsstruktur, zielgerichtetes Controlling, Motivationsmaßnahmen für Mitarbeiter sowie die Definition der Einkaufs- bzw. SCM-Kernprozesse und deren IT-Unterstützung. Aus diesen Modellen werden konkrete Job-Profile und der Schulungsbedarf der Mitarbeiter in den Einkaufs- bzw. SCM-Kernprozessen abgeleitet.

 

5. Schritt: Umsetzung

Ziel des vorletzten Schrittes ist es, die Einspar- und Optimierungspotentiale im Einkauf und SCM zu realisieren. Hierfür werden die ausdetaillierten Maßnahmen gemäß des festgelegten Zeitplans umgesetzt. Um Transparenz über den aktuellen Status zu schaffen, wird die Umsetzung von einem regelmäßigen Projektcontrolling begleitet.

 

6. Schritt: Change Management

Während der gesamten Restrukturierung muss ein aktives Change Management betrieben werden, um das Engagement und die Motivation der Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur sicherzustellen. Hierzu wird das Projekt frühzeitig im Top-Management verankert, um die Unterstützung durch die Geschäftsführung zu unterstreichen. Anschließend werden Key-Stakeholder aktiv in den Restrukturierungsprozess mit eingebunden.

 

Fazit

Allen Beteiligten sollte bewusst sein: Eine erfolgreiche Restrukturierung des Supply Chain Managements und Einkaufs erfordert eine erhebliche Lernfähigkeit und -bereitschaft. Zentrale Erfolgsfaktoren sind Mitarbeiter und Vertreter des Top-Managements, die bereit sein müssen, gängige Annahmen und Strukturen zu hinterfragen und neue Wege zu gehen. 

 

Zu den Autoren:

Dr. Bernhard Höveler ist geschäftsführender Gesellschafter der HÖVELER HOLZMANN CONSULTING GmbH, Düsseldorf (www.hoeveler-holzmann.com). Diese auf das Einkaufs- und Supply Chain Management spezialisierte Unternehmensberatung unterstützt Unternehmen bei der Optimierung des Einkaufs sowie bei der Implementierung von Strukturen und Prozessen für ein effizientes Einkaufs- und Supply Chain Management (Tel.: +49 211 - 56 38 75-10, Email: bernhard.hoeveler@get-your-addresses-elsewhere.hoeveler-holzmann.com).

David Riedl ist Leiter Unternehmensentwicklung der HÖVELER HOLZMANN CONSULTING GmbH, Düsseldorf (Tel. +49 89 - 416 14 793 – 0, E-Mail: david.riedl@get-your-addresses-elsewhere.hoeveler-holzmann.com).

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