Schneller auf den Punkt: Mit Supply Chain Benchmarking Potenziale effizient identifizieren

Effizient und effektiv die relevanten Optimierungspotentiale entlang einer Supply Chain zu identifizieren ist eine der wesentlichen Herausforderungen des heutigen Supply Chain Management (SCM) in der Konsumgüterindustrie. FMCG-Supply Chains sind im Regelfall komplex, die Ansatzpunkte vielfältig und die Ressourcen begrenzt. Ein strukturiertes SCM Benchmarking aller Dimensionen des SCM hilft, wesentliche Potentiale schnell und treffsicher zu identifizieren.

Die große Herausforderung bei der Identifizierung von Optimierungspotenzialen entlang einer Supply Chain liegt im breiten Spektrum der Funktionen und Prozesse, die typischerweise der Supply Chain oder dem Supply Chain Management zugerechnet werden. So werden vielfach die Funktionen Produktion, Logistik und Einkauf der Supply Chain zugeordnet. Gleichzeitig ist bei der Suche nach Optimierungspotenzialen eine große Bandbreite von Strukturen und Abläufen zu analysieren, die von sehr strategischen Themen wie dem physischen Aufbau der Supply Chain über den eigentlichen Wertschöpfungsprozess bis hin zu unterstützenden Aufgaben wie dem Supply Chain Controlling reicht. Bei dieser Vielzahl an Bereichen und Themen geht der Überblick schnell verloren; es besteht die Gefahr, nicht alle relevanten Potenziale zu identifizieren und den Fokus auf die falschen Themen zu legen. In dieser Situation hilft ein strukturiertes SCM Benchmarking, um sich auf die tatsächlich relevanten Themen zu fokussieren. Im Folgenden wird daher ein Analyserahmen für das Supply Chain Management vorgestellt, auf dessen Basis unterschiedliche qualitative und quantitative Benchmarking-Methoden beleuchtet werden. Abschließend wird gezeigt, wie sich aus den Ergebnissen der Analyse ein stringentes Maßnahmenprogramm ableitet.

Supply Chain Management Integration Framework

Die Analysedimensionen des Supply Chain Management Integration Framework

Das Supply Chain Management Integration Framework (SCMIF, siehe Abbildung 1) ist ein solches Analyseraster, anhand dessen alle SCM-Dimensionen bewertet werden können. Über vier Ebenen sind die einzelnen Bausteine des Supply Chain Management angeordnet. Auf der strategischen Ebene wird die Konfiguration der Supply Chain hinterfragt, z.B. ob die Lagerstandorte und -strukturen optimal gestaltet sind, ob die einzelnen Produkte an den passenden Standorten gefertigt werden und auch, ob die organisatorische Gestaltung des SCM angemessen ist. Die taktische Ebene thematisiert die Absatzplanung und die mittelfristige Produktionsplanung sowie in einem weiteren Schritt die Bestandsplanung. Besonders im Fokus stehen hierbei die Prognoseprozesse, das Herunterbrechen der Prognose in konkrete Produktions- und Einkaufspläne sowie die Angemessenheit der Bestände entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Auf der operativen Ebene wird der eigentliche Leistungserstellungsprozess in den Fokus genommen, während auf der Befähigungsebene die unterstützenden Prozesse wie das Supply Chain Controlling und die IT analysiert werden. Letztendlich spielen über alle vier Ebenen hinweg die Integration der Kunden und der Lieferanten eine wesentliche Rolle.
Der Leistungsstand eines Unternehmens in den einzelnen Dimensionen kann nun über ein qualitatives und in einigen Dimensionen zusätzlich über ein quantitatives Benchmarking erhoben werden.

Qualitatives Benchmarking: Abweichungen zu Best-Practice schnell erkennen

Das qualitative Benchmarking basiert auf einer sogenannten „Stages-of-Excellence"-Bewertung. Bei dieser werden alle Aufgaben und Prozesse einer Dimension des SCMIF auf vier unterschiedlichen Ausprägungsniveaus (z.B. „Nachzügler", „Durchschnitt", „Fortschrittlich" und „Best-Practice") beschrieben. So kann z.B. die Aufgabe „Prognosegütenmessung und Incentives" in der Dimension „Sales & Operations Planning" folgende Ausprägungsstufen haben (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Beispiel Stages-of-Excellence

Nun gilt es, den aktuellen Leistungsstand des Unternehmens zu erfassen und einer Stufe zuzuordnen. Insgesamt sind für eine gesamthafte Bewertung des aktuellen Leistungsstands des Unternehmens zahlreiche Einzelbewertungen vorzunehmen. Auf diese Weise wird schnell deutlich, bei welchen Dimensionen und bei welchen Themen die größten Abweichungen zu Best-Practice existieren.

Quantitatives Benchmarking: Größenordnungen von Potentialen ermitteln

Ergänzend zum qualitativen Benchmarking erfolgt in einer Reihe von Analysedimensionen ein quantitatives Benchmarking. Auf diese Weise werden viele Einschätzungen des qualitativen Benchmarkings nochmals objektiviert und in vielen Fällen auch quantifiziert, so dass die Größenordnung eines möglichen Potenzials ermittelt werden kann. Die Möglichkeiten des quantitativen SCM Benchmarkings sind vielfältig. Einige Beispiele:

  • Über ein Prognosegüten-Benchmarking kann die Performance des S&OP Prozesses gut erhoben werden.  Hierzu können Gütemaße für Prognosen, z.B. der Mittlere Absolute Prozentuale Fehler (MAPE) oder die systematische Verzerrung der Prognosen (BIAS), auf Produktgruppen- oder SKU-Ebene erhoben und bewertet werden.
  • Bilanzkennzahlen nach HGB können einen guten ersten Eindruck der Bestände an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Zwischenprodukten und Fertigwaren geben. Über den elektronischen Bundesanzeiger stehen die entsprechenden Daten von Vergleichsunternehmen zur Berechnung von z.B. Lagerumschlagshäufigkeiten zur Verfügung.
  • Die Prozesskosten in der Logistik können ebenfalls gut verglichen werden, da es sich um relativ standardisierte Tätigkeiten handelt, die in vielen Unternehmen ähnlich ablaufen. So zeigt ein Vergleich der Kostensätze für den Wareneingang, die Lagerung und den Warenausgang von Europaletten schnell, ob ein Potenzial zur Kostenreduzierung besteht.

Wie bei jedem Benchmarking besteht natürlich die Gefahr, „Äpfel mit Birnen" zu vergleichen. Daher sind die quantitativen Vergleiche zunächst einmal mit einer gesunden Skepsis zu betrachten. Auf der anderen Seite zeigen größere Abweichungen von den relevanten Best-Practice Benchmarks in aller Regel, dass entsprechende Potenziale bestehen, die dann auch gehoben werden können.

Gesamtbewertung und Optimierungsmaßnahmen

Letztlich werden die Benchmarking-Ergebnisse zusammenfassend dargestellt, um die nun anzustoßenden Optimierungsmaßnahmen zu definieren (siehe Abbildung 3). Dazu werden drei Bewertungen aufgenommen:

  • Die eigene Bewertung des Unternehmens hinsichtlich des Leistungsstandstandes in den einzelnen Dimensionen des SCMIF bildet die Grundlage. Dazu wird ein Durchschnitt der Bewertungen einzelner Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungungen und funktionalen Bereichen (360-Grad-Bewertung) gebildet.
  • Die externe Sicht eines SCM Beraters ergänzt die eigene Bewertung des Unternehmens, da Selbst- und Fremdbild häufig nicht deckungsgleich sind.
  • Letztendlich wird gemeinsam ein Sollzustand definiert, den es zu erreichen gilt. Dieser Sollzustand muss nicht immer 100% des Möglichen umfassen, gerade in mittelständischen Unternehmen ist eine Zielsetzung „mit Augenmaß" unerlässlich.

Zur Schließung der Lücken werden im Anschluss die entsprechenden Optimierungsmaßnahmen definiert. Die Benchmarking-Ergebnisse stellen dabei sicher, dass

  • Optimierungsmaßnahmen in den Bereichen initiiert werden, in denen die größten Lücken zu Best-Practice bestehen,
  • Die Größenordnung eines möglichen Potenzials bereits eingeschätzt werden kann, und
  • Durch den Einbezug vieler Mitarbeiter in das Benchmarking-Projekt eine hohe Akzeptanz der Maßnahmen in der Organisation besteht.

Die Ergebnisse des SCM-Benchmarking sind beispielhaft in folgendem Spinnwebdiagramm zusammengefasst:

Abbildung 3: Beispiel Benchmarking-Ergebnisse und Maßnahmen

Fazit

Mit qualitativem und – wo immer möglich – quantitativem Benchmarking können Schwachstellen im SCM eines Unternehmen schnell und auf den Punkt identifiziert werden. Der umfassende Ansatz über alle Dimensionen des SCMIF hinweg gewährleistet dabei, dass alle relevanten Themen durchleuchtet und keine Potenziale übersehen werden. Zusätzlich liefert das Benchmarking eine erste Indikation über die Höhe der möglichen Potenziale. Somit ist Benchmarking der ideale Ansatz, um ein Supply Chain Optimierungsprojekt zu starten.


Zu den Autoren:

Prof. Dr. Matthias Lütke Entrup ist Mitglied der Geschäftsleitung der HÖVELER HOLZMANN CONSULTING GmbH, Düsseldorf. Diese auf Supply Chain Management  und Einkaufsoptimierung spezialisierte Unternehmensberatung unterstützt Unternehmen bei der Optimierung und Implementierung von effizienten Strukturen und Prozessen entlang der gesamten Supply Chain (Tel.: +49 211 - 56 38 75-0, Email: matthias.luetkeentrup@hoeveler-holzmann.com).

Dennis Goetjes arbeitet als Principal für die HÖVELER HOLZMANN CONSULTING GmbH, Düsseldorf (Tel.: +49 211 - 56 38 75-60, Email: dennis.goetjes@hoeveler-holzmann.com) und ist auf aufbau- und ablauforganisatorische Optimierungen im Bereich Supply Chain Management spezialisiert.