Sustainable Procurement: Nachhaltigkeit im Einkauf verankern und trotzdem Einsparungen realisieren

So ist Nachhaltigkeit weder als festes und verbindliches Einkaufsziel definiert, noch sind die Mitarbeiter im Einkauf ausreichend geschult. Erst wenn diese Bedingungen geschaffen sind,- können geeignete Warengruppen für einen nachhaltigen Einkauf ausgewählt und entsprechende Einsparhebel angewandt werden.  

Was bereits mehr als 20 Jahren mit den Begriffen Green Procurement oder Sustainable Procurement als Trend in der Procurement- und Supply-Chain-Literatur erkennbar wurde, ist heute aktueller denn je. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass Unternehmen zunehmend durch ihre Stakeholder unter Druck gesetzten werden, den eigenen Einkauf nachhaltiger auszurichten. Daher stehen viele Einkaufsverantwortliche vor zwei zentralen Fragen:1. „Wie soll die eigene Einkaufsabteilung einen nachhaltigen Einkauf definieren und welche Voraussetzungen müssen für einen nachhaltigen Einkauf geschaffen werden?" und2. "welche Warengruppen und Einsparhebel eignen sich für einen nachhaltigen Einkauf, um auch weiterhin den Unternehmenserfolg zu unterstützen?"Aus unserer Erfahrung können die Klärung dieser Fragen und der Aufbau eines erfolgreichen, nachhaltigen Einkaufs in zwei Phasen erfolgen:

Phase 1 - Die Voraussetzungen für Nachhaltigkeit im Einkauf schaffen

Zuerst sollten alle offenen Fragen und wesentlichen Voraussetzungen für einen nachhaltigen Einkauf geklärt werden, um eine solide Entscheidungsgrundlage auf Basis theoretischer und praktischer Erkenntnisse zu schaffen.

Den drei Dimensionen der Nachhaltigkeit gerecht werden

Grundsätzlich wird zwischen drei Dimensionen der Nachhaltigkeit unterschieden: Ökologische Dimension, soziale Dimension und wirtschaftliche bzw. ökonomische Dimension (Abb. 1: Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit). Im Tagesgeschäft kommt jeder Einkäufer früher oder später mit allen  drei Dimensionen in Berührung.

Die ökologische Dimension orientiert sich am ursprünglichen Nachhaltigkeitsgedanken und bezieht sich in erster Linie auf einen verantwortungsbewussten Umgang mit der Natur. Dies reicht vom Einsatz regenerativer Energien über umweltschonende Materialien bis hin zu strikten Reiserichtlinien, welche etwa die Durchführung von Telefonkonferenzen vorschreiben, um den CO2-Ausstoß verursacht durch Reisen zu Meetings vor Ort zu reduzieren.

Die soziale Dimension rückt die Verantwortung gegenüber den Menschen in den Mittelpunkt. Gerade Unternehmen, die ihre Vorprodukte in Niedriglohnländern produzieren lassen, tragen eine soziale Verantwortung für die Angestellten ihrer Lieferanten. Angemessene Lohnzahlungen, geregelte Arbeits- und Pausenzeiten, Verbot von Kinderarbeit sind nur einige Punkte, die von einem Einkäufer zu überwachen sind. Daher sollte sich der strategische Einkäufer zusammen mit seinen Fachbereichspartnern bereits bei der Lieferantenauswahl mit Hilfe eines Lieferanten-Audits auch ein Bild von den Arbeitsbedingungen vor Ort machen.

Die ökonomische Dimension definiert ein verantwortungsbewusstes Handeln in der Partnerschaft mit Lieferanten und Dienstleistern. Ein Einkäufer hat sich immer seiner wirtschaftlichen Macht und vor allem Verantwortung gegenüber seinen Lieferanten bewusst zu sein. Nicht selten geraten insbesondere kleinere Lieferanten in Zahlungsschwierigkeiten oder sind gar gezwungen, Insolvenz anzumelden, nur weil der Einkauf eine Order mit einem hohen Auftragsvolumen storniert oder eine Zusammenarbeit kurzfristig beendet hat.

In der Regel müssen alle drei Nachhaltigkeitsdimensionen bei der Bewertung durch den Einkauf gleichzeitig und gleichwertig berücksichtigt werden: Die Verlagerung der Produktion zur Reduzierung des CO2-Ausstoßes berücksichtigt zwar die ökologische Dimension, jedoch kann dies einen Zulieferer aus Fernost in wirtschaftliche Bedrängnis bringen und missachtet in erster Linie die ökonomische Dimension. Vergleichbare Schieflagen sind auch bei anderen Konstellationen möglich, aber durch eine von vornherein allen drei Dimensionen gerecht werdende, balancierte Herangehensweise vermeidbar.

Nachhaltigkeit als Einkaufsziel verankern

Die Ziele des Einkaufs orientieren sich in der Regel an der übergeordneten Unternehmensstrategie. Diese sollte bereits Nachhaltigkeit als Schwerpunkt der Corporate Social Responsibility (CSR) in den Unternehmenszielen verankern. Wichtig ist dabei zu beachten, dass eine erfolgreiche Einkaufsabteilung mehrere Ziele gleichzeitig verfolgen kann: Nachhaltigkeit steht  nicht im Widerspruch zu etablierten Einkaufszielen wie Kostensenkung oder Risikominimierung. Oft können nachhaltige Produkte aufgrund einer geringeren Wertschöpfungstiefe günstiger produziert werden (z.B. Einsatz einfacher Kartonagen aus brauner Wellpappe zum Versand an den Endkunden). Gleichzeitig kann die Veränderung des Lieferantenkreises vom globalen Einkauf auf ausgewählte Local Sources nicht nur die Lieferzeit, sondern auch das Lieferausfallrisiko sowie Logistikkosten deutlich reduzieren.

Die Voraussetzung für eine erfolgreiche Verankerung des neuen Einkaufsziels ist eine konsequente Kommunikation mit der vollen Rückendeckung des TOP-Managements! Dies stellt sicher, dass die Nachhaltigkeitsinitiative nicht „im Sande verläuft".

Alle Einkaufsfunktionen auf Nachhaltigkeit ausrichten

Zum erfolgreichen Aufbau eines nachhaltigen Einkaufs müssen alle Aufgabenfelder des Einkaufs (z.B. strategischer Einkaufsprozess, Lieferanten- und Risikomanagement oder Einkaufscontrolling) konsequent auf das neue Einkaufsziel ausgerichtet und die Einkaufsmitarbeiter entsprechend geschult werden. Welche Änderungen ergeben sich aus dem Zielwechsel des Einkaufs? Wie verändern sich die Einkaufsrichtlinien und das Einkaufshandbuch? Welche Lieferantenzertifizierungen gibt es? Welche Kennzahlen werden zur Bewertung der Nachhaltigkeit festgelegt? Dies sind Fragen auf deren Beantwortung ein Unternehmen seine Einkaufsmitarbeiter vorbereiten muss.

Ein Beispiel: Die bereits bestehenden Bewertungsmodelle zur Lieferantenauswahl im strategischen Einkaufsprozess müssen überarbeitet und die Auswahlkriterien zur Lieferantenbewertung unter dem Gesichtspunkt Nachhaltigkeit neu definiert werden. Nach der Auswahl eines Lieferanten stellt ein konsequentes Vertragscontrolling die dauerhafte Erfüllung der zuvor definierten Kriterien sicher und überwacht gleichzeitig die Gültigkeit der vorgelegten Zertifikate. Die neu definierten Auswahlkriterien werden anschließend in das Lieferantenmanagementsystem übernommen. Der Einkauf definiert zur Bewertung der Lieferantenperformance gemeinsam mit den Fachabteilungen aussagekräftige Kennzahlen zur Messung der speziellen Lieferanten- als auch allgemeine Einkaufsperformance. Dabei werden die klassischen Einkaufskennzahlen um eine Nachhaltigkeitskomponente ergänzt. Solche Nachhaltigkeitskennzahlen, wie Anteil Produkte von zertifizierten Lieferanten gemessen am eigenen Endprodukt, werden zukünftig deutlich an Bedeutung gewinnen. In Abhängigkeit von der eigenen Branche werden diese Kennzahlen gemeinsam mit den Abteilungen Produktion und Logistik um Kennzahlen zur Bewertung der nachhaltigen Supply Chain erweitert. So entsteht ein präzises, mehrstufiges Kennzahlensystem, das transparent für alle Parteien entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Vorlieferanten (z.B. Löhne der Arbeitnehmer, Sicherheitsstandards in den Fabriken belegt durch regelmäßige Lieferanten-Audits) bis zur eigenen Produktion den Grad der Nachhaltigkeit bewertet.

Ein Beispiel für Reporting der Nachhaltigkeit bietet der Sportartikelhersteller PUMA, der neben seinem Jahresabschluss einen eigenen Nachhaltigkeitsbericht mit einer Sustainability Scorecard veröffentlicht. Dieser jährliche Report zeigt unter anderem die „Hauptfehlerbereiche" wie z.B. Einsatz von Kinderarbeit oder Nichteinhaltung von Arbeitszeiten der eigenen Lieferanten auf.

Phase 2: Den nachhaltigen Einkauf implementieren

Die erfolgreiche Implementierung eines nachhaltigen Einkaufs und die gleichzeitige Realisierung von Einsparungen gelingen durch die Priorisierung geeigneter Warengruppen sowie der Auswahl der optimalen Einsparhebel.

Die optimalen Warengruppen auswählen

In der Fashion- und Möbelbranche ist der Einsatz nachhaltiger Materialien in der Produktion von Handelsware längst en vogue. Aber auch im Bereich der Nicht-Handelsware (NHW), dem indirekten Einkauf, sind Tragetaschen aus braunem Recyclingpapier oder Kleiderbügel aus Wiesengras heute gefragter denn je. Und dies oft bei signifikant günstigeren Konditionen im Vergleich zu den umfangreich veredelten Papiertragetaschen oder Holzbügeln aus kanadischer Esche! Dabei haben insbesondere Marketing- und Vertriebsabteilungen oftmals sehr konkrete Vorstellungen, wie ein nachhaltiges Produkt im Sinne der Unternehmensstrategie definiert wird. Wirbt das Marketing eines Versandhändlers mit der CO²-neutralen Zustellung eines 100% recyclingfähigen Pakets, so ist es die Aufgabe des Einkaufs, dies entsprechend bei Gesprächen mit dem Paketdienstleister zu verhandeln und die Konditionen für diese Kartonage zu optimieren.

Diese Beispiele beschreiben anschaulich ausgewählte Einzelfälle: Häufig werden nur „durch Zufall", z.B. auf expliziten Wunsch von einzelnen Fachbereichsverantwortlichen, ausgewählte Warengruppen nachhaltig eingekauft. Um eine willkürliche Auswahl von Warengruppen zu vermeiden, sollte der Einkauf eine entsprechende Priorisierung vornehmen. Dabei hängt die Auswahl von geeigneten Warengruppen für einen nachhaltigen Einkauf  von natürlich von der Branche des eigenen Unternehmens sowie dessen Kernprodukten oder -dienstleistungen ab. Die Kraljic-Matrix zur Priorisierung von Warengruppen bietet dabei eine gute Hilfestellung:

1. Schritt: Strategische Warengruppen (= hohes Einkaufsvolumen und hohe strategische Bedeutung für das Unternehmen),
2. Schritt: Hebelwarengruppen (= hohes Einkaufsvolumen und geringere strategische Bedeutung für das Unternehmen),
3. Schritt: Engpasswarengruppen (= geringeres Einkaufsvolumen und hohe strategische Bedeutung für das Unternehmen),
4. Schritt: Nicht kritische Warengruppen (= geringeres Einkaufsvolumen und geringere strategische Bedeutung).

Die geeigneten Hebel ansetzen

Die bereits bewährte Hebelsystematik der Preis-/Prozesskosten und Mengenhebel kann auch im nachhaltigen Einkauf angewendet werden. Dabei erscheinen die Optimierungshebel zur Identifizierung und Realisierung von Einsparungen in neuem Licht: Unsere Grafik zeigt die grundsätzliche Eignung aller acht Haupthebel zur Anwendung im nachhaltigen Einkauf auf (Vgl. Abb. 2: Bewertung Eignung Preis-/Prozesskosten- und Mengenhebel für nachhaltigen Einkauf). Jahrelang bewährte Preishebel wie Volumenbündelung oder Veränderung des Lieferantenkreises (z.B. durch Global oder Local Sourcing) weisen nur eine geringe Eignung und somit ein geringes Einsparpotential bei der Anwendung im nachhaltigen Einkauf auf, weil die Bündelung des Einkaufsvolumens auf wenige Lieferanten zwar zu Einsparungen aufgrund von Volumenrabatten führt, jedoch die Optimierung der Inbound-Logistik nicht zur Erreichung eines besonders hohen Nachhaltigkeitsgrads beiträgt. Auf der anderen Seite können durch Local Sourcing, das insbesondere unter dem Titel buy locally in Nahrungsmittelindustrie und -handel weit verbreitet ist, Nachhaltigkeitsziele (z.B. Senkung des CO2-Ausstoßes durch Reduzierung der Transportkosten oder Stärkung der lokalen Unternehmen) erreicht werden, während die Erzielung von Einsparungen (z.B. Ausnutzung von niedrigeren Faktorkosten im Ausland oder Ausnutzung von Währungsschwankungen/Handelsanreizen) erschwert wird.

Auch hier gilt: Das Optimum aus hohen Einsparungen und einem hohen Nachhaltigkeitsgrad wird immer durch die geschickte Kombination verschiedener Hebel realisiert: Die Spezifikationsoptimierung und der Einsatz nachhaltiger Materialien führt zu Einsparungen, die mit Hilfe von Local Sourcing durch die Reduzierung von Transport-/Logistikkosten weiter gesteigert werden können.

Fazit

So wie Rom nicht an einem Tag erbaut wurde, so braucht auch die erfolgreiche Implementierung eines nachhaltigen Einkaufs in allen genannten Dimensionen Zeit. Dies wird deutlich, wenn man betrachtet, in wie vielen Unternehmen Nachhaltigkeit im Einkauf bis heute lediglich eine untergeordnete Rolle spielt! Dabei können sich Unternehmen  in vielen Fällen durch ein gesteigertes Nachhaltigkeitsbewusstsein erfolgreich vom Wettbewerb differenzieren. Da nachhaltige Produkte nicht immer teurer sein müssen, können nicht nur Kosten gespart, sondern gleichzeitig durch ein geschicktes Marketing auch die Umsätze gesteigert werden. Schlüsselfaktoren für den erfolgreichen Aufbau eines nachhaltigen Einkaufs sind die enge Einbindung des TOP-Managements, die konsequente Ausrichtung aller Einkaufsfunktionen auf das Einkaufsziel Nachhaltigkeit, die Anwendung geeigneter Einsparhebel und eine klare Kommunikation insbesondere früher Einkaufserfolge. So wird der Einkauf nachhaltig - und setzt gleichzeitig Einsparungen um!